將累積的方法論與工具，
連結到此刻所需的決策

缺乏明確策略性理由（Why）便啟動的 AI 專案，即使投入大量成本與時間，也很容易成為與實務脫節的孤島，落入所謂的「PoC 陷阱」。The Invention Lab 開發了針對 AI 時代最佳化的思考架構「AI 商業轉型畫布（AI Business Transformation Canvas）」，協助企業以一致邏輯串聯 AI 導入理由、執行與演進。

為何需要 AI 商業轉型畫布？

既有靜態策略工具有助於捕捉特定時點的事業樣貌，卻難以充分呈現 AI 以資料學習、與使用者互動並持續演進的動態特性。企業不能只把 AI 當成一套技能或單一功能導入，還必須一併設計資料、技術選擇、治理、倫理、變革管理與經濟效益。

此畫布將 AI 整合結構化為學習與成長流程，把零散構想連結至顧客價值、營運架構、成果學習迴圈、風險管理及導入路線圖，協助形成能在實際組織內持續演進的「活策略」。

適合哪些對象？

• 大型與中堅企業領導者— 希望打破部門藩籬，制定全公司 AI 轉型路線圖的員工與主管
• 中小企業與新創管理團隊— 希望以有限資源尋找能創造 10 倍改善（10x Improvement）之 AI 機會的創新者
• 一人企業家與專業人士— 希望以 AI 擴展自身專業知識與判斷，放大事業規模的專業人士

3 大支柱與 12 個區塊

畫布依策略邏輯流程，由「為何—做什麼—如何做」三大支柱及支撐它們的 12 個細部區塊組成。著作權登記編號為第 C-2026-003989 號。

填寫順序

1. Why，定義核心。建立欲解決之顧客根本問題與 10 倍價值假設。
2. What & Where，設計動脈。將抽象願景轉化為實際系統，具體化資料及人類與 AI 的協作架構。
3. How，扎下根基。選擇技術模型，建立倫理防護欄與財務模型，完成可執行的導入及演進路線圖。

如何運用？

無論企業已在營運商業模式，或僅完成草案，都能套用這些模式來強化商業模式。即使尚無事業構想，也能分析業界平均商業模式，以模式卡加以變形並檢視是否產生顧客利益，從「發現顧客問題」這個重要起點開始獲得協助。

遊戲指南

1. 從顧客、產品、通路與營收模式中選擇欲調整的領域。
2. 對所選領域套用 ＋（加）、－（減）、＊（乘）、％（除）操作。
3. 不必填滿所有空白區塊 — 有好構想時再填寫。
4. 評估構想，確認其對顧客與本公司是否有意義且有用。
5. 若選出多個構想，將其整合為一個概念。

Business Pattern Game Card 是由 50 張卡片組成的遊戲化卡牌，使用說明各種模式與範例案例的卡片，讓參與者在工作坊中輕鬆有趣地調整商業模式。它適合在教練指導與工作坊中，將陳舊商業模式轉化、調整為新模式。

38 種商業模式型態有哪些？

如何運用？

SOFT Ideation®️ 的設計盡可能簡化，不採複雜理論觀點，藉此促成創新構想。但這並不表示所有構想經過此架構後都會變得創新。較適合將它理解為一項有效工具，在需要新構想或想使既有構想更完善時協助推進流程。

SOFT Ideation 由集合思考、關係思考、現金流思考及系統思考組成。集合思考是聚集、分割與減除；關係思考是建立連結；現金流思考是排除阻塞使其流動；系統思考則是在整體而非局部架構中思考。結合這四種思考方式，就能打造柔韌（Soft）的事業。

SOFT 創新指的是無須大量投資或突破性改良，也能提升效能的漸進式創新。它是透過重新組合觀點與思考，轉化既有商業模式的寶貴工具。

流程 · 3 階段與 5 步驟

• 階段— 選擇主題 · 產生構想 · 確認問題
• 步驟— 主題（發現問題、探索機會）→ 擴展構想（腦力激盪、書面腦力激盪）→ 構想分類（分群、團隊討論）→ 構想適用範圍（矩陣評估、投票）→ 執行構想（繪製問題解決方案、問題樹）

遊戲指南

1. 定義欲產生構想的主題。
2. 從 25 項指南中隨機選擇一項 SOFT 指南。
3. 運用主題與所選指南產生構想。
4. 產生 3 個以上構想後，進入下一項指南。
5. 重複進行，直到產生足夠構想（或達到時間限制）。

SOFT Ideation Game Card 是由 50 張卡片組成的遊戲化卡牌，參與者在工作坊進行遊戲時會自然產生商業構想。卡片採用從法國運送的高級紙張製作。

25 項指南各有哪些商業案例？

相關資料

• Slideshare
• 示範會心得
• Instant Workshop

如何運用？

此畫布旨在從歷史脈絡中產生創新產品概念、理解並解決顧客痛點，以及克服業界多數人的刻板印象。在產生創新產品概念的最終候選方案前，請分別定義以下三個區塊。

• 本質探索— 核心問題：此產品品類的起源與本質是什麼？
• 顧客痛點— 核心問題：顧客要完成的工作（Job）與痛點是什麼？
• 打破刻板印象— 核心問題：業界的迷思與常識是什麼？

在三個交會點概念（產品說明：誰、什麼、如何），隱喻（淬鍊後的定位語句），故事敘述（傳達給顧客的有力故事）便告完成。

遊戲指南

1. 定義本質探索。
2. 定義顧客痛點。
3. 定義業界刻板印象。
4. 產生能解決顧客問題並打破業界常識的構想。
5. 評估構想，確認是否仍在此品類的原始意義範圍內。
6. 選定概念後，進一步具體定義。
7. 定義概念的隱喻與故事敘述。

以一句話說明我的產品或服務

填寫句子各要素時，應考量下列事項。

• 既有替代方案— 從顧客角度廣泛定義可作為替代方案的競爭產品。
• 主要顧客利益— 寫下我的產品為顧客提供哪些獨特且實用的利益。
• 核心價值— 寫下使我的產品產生差異化的價值。
• 目標顧客— 不籠統概括，而是細分並聚焦目標顧客。
• 產品與服務說明（或品類）— 寫下界定產品的品類。

填寫範例

指南

輸入要探索問題的具體顧客群。若有顧客所處情境、目前使用的產品或服務，以及觀察或訪談內容，也一併記錄。此工具適合用來清楚定義顧客最終期望的改變及其底層問題架構，而非急著提出解決方案。

以花朵解讀顧客問題架構

• 花瓣（Petal）— 渴望: 定義顧客想達成的目的及最終希望獲得的利益。
• 葉片（Leaf）— 需求與期待: 具體化功能性、情感性與社會性需求及期待，以及目前遭遇的痛點。
• 根部（Root）— 障礙因素: 找出阻礙需求獲得滿足的結構性、行為性與環境性限制。

分析順序

1. 具體指定要探索問題的顧客群。
2. 找出顧客最終期望的渴望與改變。
3. 具體化功能性、情感性與社會性需求及期待。
4. 找出妨礙各項需求獲得滿足的障礙因素。
5. 檢視渴望—需求與期待—障礙因素之間的因果關係。
6. 撰寫核心問題陳述，作為後續價值主張與解決方案設計的起點。

核心問題與應用

注意事項

不要把解決方案表述成問題。應區分從顧客言語、行為與情境中確認的事實及分析者的假設，並檢查三個層次的因果關係是否有實際觀察依據。

指南

輸入要分析的事業、產品、服務，以及主要競爭者或業界慣例。先在 Known 區域整理競爭者已接觸的顧客、問題、解決方案、同理與框架；接著在 Unknown 區域探索業界忽略的非顧客與問題、創新解決方案及截然不同的觀點。

四個比較軸

檢核順序

1. 指定分析對象及主要競爭者或業界慣例。
2. 整理 Customer、Problem、Solution、Empathy 的 Known 區域。
3. 在各軸向探索業界忽略的 Unknown 候選項目。
4. 確認四個軸向的差異是否連結成一套非競爭定位，而非零散構想。
5. 找出難以模仿的策略假設與優先驗證課題。

產出結果

超越單純功能差異，形成將非顧客、重新定義的問題、價值躍升或成本大幅降低，以及新同理與觀點彼此連結的差異化策略候選方案。

如何運用？

用於在製作完整產品前，明確界定要提供給顧客的核心價值與待驗證假設，並設計可加以確認的最小可行產品及實驗。

設計順序

1. 指定最優先確認的顧客及問題與價值假設。
2. 界定驗證假設所需的最小功能與體驗範圍。
3. 設計觀察實際顧客反應的實驗方式與通路。
4. 預先定義判斷成功與失敗的衡量標準。
5. 依實驗結果決定要保留、修改或捨棄的項目，以及下一項學習課題。

核心原則

MVP 不是功能較少的完成品，而是用來以最快、最經濟方式驗證最重要不確定性的學習工具。

如何運用？

藍海策略包含將非顧客轉為顧客的新市場創造策略，以及透過價值畫布建立有別於競爭者之獨特價值主張的差異化策略。在 ZEN 構想階段使用，可定義新顧客及其顧客問題。

服務設計方法論中的參與式顧客觀察技巧，有助於找出顧客隱藏需求。透過使用者旅程地圖追蹤顧客在各接觸點的正面與負面體驗，便能發現問題。

若要具體化 ZEN 設計階段定義的內容，可移至 Osterwalder Business Model Canvas 的 9 個構成區塊，補足欠缺部分。服務相關概念若同步開發服務情境、服務藍圖（含後端流程）與原型，可使計畫更加具體。

在執行階段（Zen Action），以精實新創概念具體化「發現機會 → 產生構想 → 執行與測試 → 學習與轉向」的循環流程。其中一個核心概念是 MVP（Minimum Viable Product）— 用來確認市場是否存在、價值是否獲得認可的最小功能市場測試產品。核心做法是衡量市場對 MVP 的反應、驗證假設，再快速調整商業模式。

遊戲指南

1. 將商業模式 ZEN 畫布放在桌上。
2. 決定要設計的要素後，找到相應方法（藍海／服務設計／精實新創）。
3. 可視需要搭配使用這些方法，並依已知順序進行。

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如何運用？

好的事業總是以好的概念為基礎。我們將概念化為計畫，再透過執行實現計畫。在概念、計畫與執行之中，通用商業模式架構究竟是為了什麼？商業模式是一種選擇並組合核心事業要素的計畫，因此很可能屬於計畫。然而，要讓事業成功，好的事業概念 · 形成概念的計畫 · 實現計畫的執行，這三個領域都必須相互協調。事業計畫只能形塑既有概念，無法美化缺乏吸引力的概念，也不能提升低落的執行能力。

讓我們把好的事業概念比喻為寶石：真正的寶石是事業概念，寶石設計是事業計畫，而寶石工藝則是事業執行。

商業模式 ZEN 的設計原則

商業模式 ZEN 的主要目標，是整合三項基本原則以打造成功事業；然而，真正使此模型獨具特色的，是以下四個階段的基本概念。

1 · 概念階段 — 以顧客為中心的事業取向

採取顧客—問題—解決方案—市場的觀點。概念從位於事業核心的顧客開始。若不是站在供應者立場，而是穿上顧客的鞋、戴上顧客的眼鏡，便能看見不同事物。當顧客回饋揭示潛在需求時，就代表差異化取得成功，因此顧客觀察日益成為行銷焦點。以供應者為中心擴充產品，已不如以往容易成功。不過，以顧客為中心的觀點並非永遠都是成功因素，通常應以顧客—問題—解決方案—市場的形式表達概念化。這項做法有明確優點：隨事業推進，更容易修改各項內容。顧客—問題—解決方案—市場架構是商業模式 ZEN 最基礎的概念。

2 · 計畫階段 — 簡化為一頁並維持策略焦點

撰寫核心事業策略與計畫，不需要完整事業計畫書，一頁都不到便足夠。近來企業指出，龐大報告往往會影響營運效率與上市時間，有些甚至只允許一頁或口頭報告。商業模式畫布的各種變體，有助於將核心事業要素簡化至單一頁面。同時，在簡潔之中維持策略焦點也很重要；僅把概念具體化為計畫仍難以達成目標，還需要從策略觀點檢視與診斷流程。

3 · 執行階段 — 衡量概念與現實落差、建立迴圈學習機制

我們需要能協助回饋概念的有效架構，並將執行中取得的知識反映到計畫。沒有任何概念天生注定成功，也沒有任何計畫能夠完美；只有執行能證明概念，並透過實踐補強計畫。因此，「執行學習手冊」和事業計畫書同等重要（但幾乎沒有公司擁有這種手冊）。Business Model ZEN 也扮演執行學習手冊的角色：必須將事業執行回饋至原始概念與計畫，才能完成修正概念及計畫的迴圈執行機制。

4 · 結束（事業成功）階段 — 消弭市場與解決方案落差

事業成功並不表示達成事業計畫書所載的財務目標。這些數字往往基於不精確的假設，無法成為衡量成功的有效尺度。事實上，事業成敗取決於實際市場與企業解決方案之間的落差是否消失，這也意味著從早期採用者市場轉向早期大眾市場。在大眾市場中，概念、計畫與執行必須以適當完整性完美協調，迴圈學習機制也必須順暢運作。能解決顧客重要問題的概念自有其正確市場，利潤則隨之而來；這是一種將利潤視為副產品的成功衡量方式。反之，缺乏完整性的營利事業無法進入大眾市場，且隨時可能陷入危機，因此不能只以利潤判定成功。

相關資料

• ZEN 畫布 2.0 上線
• 列入國定教科書
• 海外回饋
• 畫布介紹
• 畫布優點
• 填寫順序說明
• 線上畫布使用說明
• 與既有 BMC 相較的優勢與限制
• 公開說明
• Masterclass 第 1 期
• Masterclass 第 2 期
• Masterclass 第 3 期
• 社會創投用畫布
• 合作社用畫布
• Prezi 故事敘述
• Slideshare
• 使用 Canvanizer 線上填寫
• Google Drive 資料

如何運用？

診斷模型前，建議先以 ZEN 畫布設計初步商業模式。依照編號逐一診斷各區塊 —藍色（右上角，良好）·綠色（其他角落，需要稍加檢視）·紅色（左下角，危險）。評估時若落入危險區域，表示必須重新檢視並設計商業模式。基準點應依目標事業規模、產業及事業領域調整（例如：大型企業的 X 軸標準為 1,000 萬名顧客，新創則為 100 萬名顧客）。可採團體工作坊，或以 Excel 工作表進行深入分析。

現有商業模式鏡像

相關資料

• 升級版商業模式診斷
• 診斷服務上線
• 要用什麼診斷商業模式
• 以顧客為中心的優勢與弱點診斷
• SBA 機構營運協議案例

如何運用？

使用此檢核表前，建議先以商業模式 ZEN 畫布設計商業模式，再依編號逐一檢查各區塊。

9 大檢核領域

1. 探索機會
2. 顧客問題
3. 構想發想
4. 解決方案
5. 同理
6. 合作夥伴
7. 營收模式（收入／成本）
8. 執行與測試
9. 學習與轉向

相關資料

• 設計事業時應考量的問題
• 產品上市前最初七個問題

如何運用？

精實新創有兩種創業者必須測試的假設。價值假設關乎「是否正在打造顧客想要的東西」，成長假設則關乎「理想的正向循環架構是否進入成長軌道」。此看板協助順利進行價值假設驗證。完成商業模式設計後，可將它貼在該畫布旁使用。印刷販售版預設收錄於 Shop 的 Innovation Solution Box。

遊戲指南

1. 先閱讀畫布左下方說明。
2. 分別在便利貼寫下 C-P（顧客—問題）、P-S（問題—解決方案）、S-E（解決方案—同理）假設。
3. 將各張便利貼貼在畫布右上方區域。
4. 將驗證假設的實驗方法寫在便利貼上，貼到其下方欄位。
5. 寫下實驗成功標準，貼到其下方欄位。
6. 為展開實驗行動，將便利貼移至左側 To-Do。
7. 進行中移至 Doing，完成後移至 Done。
8. 將實驗結果寫在便利貼上，貼到結果欄。
9. 解讀結果，分類為有效（成功）／不良（失敗）假設，並移至相應區域。
10. 記下從實驗取得的教訓，再進入新假設。重複進行，直到所有假設都有效。

所有假設都獲得驗證後，表示已形成可銷售的價值主張。

如何運用？

這套驗證成長假設的行動看板以 AARRR 模型為基礎，但將架構從 5 個階段簡化為Traction · Conversion · Happify3 個階段，呈現各節點如何相互影響。透過每週衝刺管理主要指標，即時識別有問題的流程並用於改善。建議先以價值假設驗證看板（V）確認「是否打造出顧客想要的東西」，再使用此看板驗證成長假設。

遊戲指南

1. 將成長假設拆分為 Traction、Conversion、Happify 三部分的假設。
2. 規劃各項假設的實驗方法。
3. 設定實驗完成與成功標準。
4. 將實驗便利貼貼在衝刺區的 To-Do 區域。
5. 依狀態變化移至 Do、Done。
6. 定期將指標（A/B/C/D）結果記錄於表格。
7. 反映結果，並與團隊分享教訓。
8. 判斷假設是否獲得驗證；若遭否證，則修正為新假設。

所有流程皆依 Traction → Conversion → Happify 的順序重複進行。所有假設獲得驗證後，表示已形成能有機成長的正向循環系統。

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如何運用？

平台設計可廣泛應用於產品、事業與經營。在較小範圍內，可套用雙邊市場模型、交叉補貼、互補品組合與綑綁等商業模式型態，重新建構顧客與產品、服務之間的網路。在較大範圍內，則可擴展為涵蓋企業顧客、合作夥伴、互補者及利害關係人（地方社會、政府、市民）的生態系設計。不只 Apple、Facebook、Google、Tesla 等高科技企業，TED、利豐、H&M 等低科技企業也透過將平台與生態系概念應用於事業而成長。

平台轉型 5 階段

1. 探索 — 掌握平台機會因素
2. 擴展 — 重新定義企業目的／產業本質
3. 設計（小範圍）— 套用平台商業模式型態
4. 設計（大範圍）— 生態系設計 I
5. 正向循環架構設計 — 生態系設計 II、平台分類與生態系價值評估、執行計畫

遊戲指南

1. 寫下將新創造之平台空間的暫定名稱。
2. 寫下希望參與該空間的人員與企業，讓供給者與需求者適當參與。
3. 寫下透過平台空間交換的各項價值。
4. 從參與者角度檢視效益是否足以抵銷成本，並視需要調整。
5. 檢視整體創造的總價值是否足夠大。
6. 視需要重新定義最初設定的平台空間名稱。

相關資料

• KBS Panorama · 平台革命
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如何運用？

平台也可說是透過虛（虛）獲得實（實）的策略工具。平台讓未完成狀態保持開放，透過溝通與逐步填補，追求永續成長模式。它是「因不預先完成而具競爭力的虛之系（Unoccupied System）」，如同容器必須具有空間才產生用途。平台也是「連結內部與外部、外部與外部的系（Link System）」。

遊戲指南

1. 寫下先前定義的平台空間名稱。
2. 定義由平台參與者自發創造、可提升生態系價值的互補品與衍生品。
3. 依成果的可預測性與主體，填入相應區塊。
4. 將我們為促進互補品與衍生品製作而應提供的內容，填入（＋）的虛區域。
5. 將我們為蒐集與流通互補品及衍生品而應準備的內容，填入（－）的虛區域。
6. 檢視整體平台生態系的正向循環流程是否清楚可見。

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