作者 Vision Arena Brad Cho
- 平台討論的起點
「平台」雖然只有一個詞，卻能在不同脈絡下獲得不同的定義與詮釋。因此，要用單一定義說明何謂平台並不容易。
過去美國西部掀起淘金熱（Gold Rush）時，也有人說真正賺大錢的不是礦工，而是向礦工販售牛仔褲或飲水的人。提到平台，我們很容易聯想到某種自動運轉、守住中間要道便能獲取巨額利潤的事物。然而，真正的平台要求創造超越這些的價值。平台不是批進商品再大量銷售的生意，而是打造一個比自己更大的系統（生態系），讓參與的顧客與合作夥伴都能取得價值。因此，若要認真思考平台，首先必須拋棄過去以資源（Resource）為中心的思維。唯有轉向以關係（Relation）為中心的思維，才稱得上平台。
兩者有何差異？資源中心思維只考慮如何運用與擴張自己擁有的事物，關鍵在於擁有什麼（What）、要賣到哪裡（Where）。關係中心思維則關注自己要與誰建立關係，以及如何透過「我們」創造價值。因此，它從思考要與誰（Who）、為何（Why）共同創造價值出發。
*如何定義平台？
越了解平台，就越會發現它是十分契合東方思想的概念，因為它處理的是關係與「虛」。只要想想東方的圍棋與西方的西洋棋便恰到好處。西洋棋是移動棋子、率先擒下對方國王者獲勝的遊戲。棋子彼此直接交鋒，我方進入對方棋子所在的位置，便能取走對方棋子。相較之下，東方圍棋沒有國王的概念，吃掉對方多少顆棋子也與勝負無關。
勝負取決於能建立多大的「地」，也就是空白空間。取得對方棋子的方式，也是用自己的棋子包圍該棋子。涵蓋空白空間（虛）與對象的關係結構，正是圍棋的基本體系。平台也是如此。如果內部塞得毫無他人進入的空間，也不努力建立與擴張關係，那就不是平台。這就像一個被家具與家電塞得滿滿的地方，我們不會稱之為舒適空間。
從這個角度看，也可以說平台是透過虛而得實的策略工具。整理來說，平台是「因不預先完成而具備競爭力的虛之系（Unoccupied System）」。它就像容器；容器必須有空白空間，才會產生用途。平台也是「連結內部與外部、外部與外部的連結之系（Link System）」，就像架在水面上的橋。人們必須透過與他人溝通，填補先前留出的空間。平台就是保持未完成的狀態，持續溝通與填補，藉此追求永續成長模式。
只談到這裡，本就不易理解的平台概念，可能不知不覺聽起來像是修道。然而，它並沒有那麼困難或遙遠。只要記住，我們必須擁有虛實共存的結構，才能打造強大的平台。
- 導入平台的方法
即使是傳統產業，也完全可以將既有事業（或營運體系）本身轉變為平台。只要結合產品與服務，並將虛之系與連結之系應用於既有事業即可。尤其值得關注的是，從連結內外部資源的開放平台觀點出發，運用外部力量提升原有的獨特潛能。
平台經營也是以關係為基礎的經營。因為它從尚未完全填滿的狀態開始，卻必須從顧客角度提供完整的價值。與顧客及填補「虛」的互補者（Complementor）之間的關係，左右成敗。這裡所說的互補者，意義與競爭者完全相反；互補者是透過與我合作來提升我們價值的對象，競爭者則恰好相反。
尋找互補者的好方法，是從更高層次審視自己所屬的既有體系（系統）。例如，旅行社不只販售機票，也一併銷售住宿、租車、保險與當地導遊服務等。若不把旅行只理解為搭飛機移動到特定地區的功能，而是從販售體驗與回憶的更高層次來詮釋，就能輕易找出哪些項目與顧客一併提供時會更具價值。
既有產品策略大多是交易導向的策略。它預先設定要製造顧客可能喜歡的商品並在市場銷售，因而先判斷什麼商品能成交、是否存在市場。交易與關係的差異，取決於彼此關係的時間視野能延伸多遠。交易著重成功完成買賣，因此銷售金額很重要；至於對方是誰、是否會再次光顧自己的店家，則漠不關心。
車站附近的餐廳往往不親切，常見原因是過路旅客很多，店家缺乏投入相應努力、累積關係資產的誘因，所以很容易採取交易導向。相較之下，若與顧客的建設性關係維持越久，彼此獲得的價值就越高，關係導向會更有效。過去主要是流通、餐飲、電信等服務業考量這一點，如今所有希望中長期持續成長的組織，都必須以關係導向看待顧客與合作夥伴並採取行動。
事業策略，尤其 Michael Porter 集大成的競爭優勢策略，基本上源自戰爭理論。它決定戰鬥地點與交戰對手、如何搶先占據有利位置，以及如何取得與運用所需資源（後勤資源與戰馬）和能力（戰力、士氣等）。商業策略就是為了在這一過程中的戰鬥取勝而制定。
平台策略不只重視競爭，也重視合作。簡單來說，所有決策都基於「平台之間競爭、平台之內合作」的觀點。之所以必須合作，是因為共同填補平台的虛、發展共存價值時，互補者（合作夥伴，廣義上也包括顧客）的角色絕對重要。
正因如此，若只把平台視為單一部門的工作，就很難形成真正透過整體連結而來的平台策略。
以常見的 Apple 為例，雖然大部分利潤來自硬體，但若沒有 iTunes 部門，也不會有這樣的成果。然而，若績效管理要求各部門創造最大利潤，音樂與 App 價格就可能上漲，導致硬體賣不出去。此時，像 Steve Jobs 一樣從整體系統出發的人，必須能夠說：只要 iPhone 暢銷，Apple 整體就會受益，因此即使 iTunes 部門利潤較低，也要依 Apple 整體績效給予獎勵。為此，需要能順暢串連各部門的策略校準（Alignment），企業的對外合作文化與績效獎勵標準也必須與眾不同。
- 平台創造的成果
新創公司中，估值最高的企業包括 Uber、Airbnb 等；在電商企業中，Alibaba、eBay、Amazon 等平台企業也遙遙領先。近來陷入困境的美國玩具零售巨擘 Toys“R”Us，也因透過 Amazon 線上購買玩具的方式日益普及，而逐漸失去零售商的主導權。
若以全球 IT 企業的營收等因素衡量價值排名，Google、Apple、Facebook、Microsoft 等平台企業也名列前五。美國持續出現許多估值超過 1 兆韓元的獨角獸新創公司，但據說這些公司與其獨立生存，更常以被 Google、Facebook 等企業收購為目標。
在韓國國內，平台成為議題已有近 8 年，至今仍幾乎隔年就反覆成為市場的主要議題。這是因為平台的成功法則持續在市場獲得驗證。事實上，平台企業作為領先者的優勢正進一步強化，而且至今仍在持續。
- 平台共有的主要特性
在傳統管線型事業中，供給與需求之間沒有互動，或互動十分有限。平台則讓供需雙方在平台空間互動，並扮演催化劑（Catalyst）的角色；在平台的貢獻下，互動變得更加活絡，參與者取得的價值也隨之提升。
平台在此展現幾項獨有特性，以下分享其中三項。
第一是網路的價值。參與者越多、互動越頻繁，連結所產生的價值便會以幾何級數成長。
第二是互補關係。互補者（complementor）是指透過彼此合作提升雙方價值的人或合作夥伴。
第三是不對稱性。平台的營收結構看似單純以手續費為基礎，實際上常由付費顧客／免費顧客、付費產品／免費產品之間的複合結構所組成。平台往往在顧客或產品層面提供補貼。例如，Baemin 由加盟店主支付廣告費，一般消費者不需另行付費。過去 Gillette 免費發送刮鬍刀、再靠刀片獲利的模式，也是互補產品之間的價格體系以不對稱方式相互連結的案例。
由此可見，網路、互補性、不對稱性等雖只是平台構成的部分要素，卻可成為區分平台與其他事物的重要標準。因此，若要導入平台，就必須深入理解這些概念，並選擇如何將其應用於自身組織以創造價值。
- 地方文化平台的起點
並非所有事物都必須成為平台。這句話的意思是，打造平台本身並非目的。我們首先必須釐清希望透過平台化實現什麼價值，也需要充分討論：為了實現該目的，平台是否必然是應優先考量的執行路徑。之所以這麼說，理由很簡單。
因為打造平台並使其真正發揮平台功能，需要非常漫長的時間，也經常包含艱難的過程。只有當別人稱一個人為專家時，他才真正成為專家。平台也一樣。與平台相關的人、地方居民、合作夥伴、地方政府及其他地方文化利害關係人，都必須將地方文化院視為平台，並相信能透過它解決各自的問題，人們才會聚集到平台。
因此，平台在向人們提出價值證據之前，必須先讓人們相信它（必須販售願景），並持續創造透過平台取得成功的案例，協助人們在平台落地扎根。
平台是一種成為「比自己更大的自己」的方法，這稱為超我（Super Ego）。唯有不再孤立，而是與外部世界建立關係，形成「我們」（We），並在其中創造價值，才有可能做到。透過「我們」，更大的自己才會被發現並存在。那麼，從地方文化院的立場，可以提出以下問題。
（地方文化院）
- 為什麼必須成為比自己更大的自己？
- 為此，我要與哪些對象建立關係？
- 我們期待透過這個過程形成的「我們」成為什麼樣子？
- 為什麼確信它能創造一個超越過去孤立自我的、更大的自己？
- 將納入「我們」的人，能在我們的平台解決哪些問題，又能取得什麼價值？
- 這些是否足夠有力，能讓人們心甘情願地希望成為「我們」？
- 如果是，為什麼此時此刻，我還有不能率先實踐的理由？