将沉淀的方法论与工具，
用于当下所需的决策

缺乏明确战略缘由（Why）便启动的AI项目，即使投入大量成本和时间，也很容易成为与实际业务脱节的孤岛，陷入所谓的“PoC陷阱”。The Innovation Lab开发了面向AI时代优化的思考框架“AI业务转型画布（AI Business Transformation Canvas）”，帮助企业将引入AI的理由、执行与演进贯通在一套逻辑中。

为什么需要AI业务转型画布？

传统的静态战略工具有助于捕捉某个时点的业务状况，但难以充分体现AI基于数据学习、与用户互动并持续演进的动态特性。企业需要超越将AI作为一套技能或单项功能引入的层面，统筹设计数据、技术选择、治理、伦理、变革管理和经济性。

该画布将AI整合结构化为学习与成长的流程。它把零散创意连接到客户价值、运营结构、绩效学习闭环、风险管理及实施路线图，帮助企业形成能在实际组织中不断演进的“动态战略”。

适合哪些人？

• 大型及中型企业管理者— 希望打破部门壁垒、制定全公司AI转型路线图的管理人员和员工
• 中小企业及初创企业管理层— 寻找以有限资源实现10倍改善（10x Improvement）的AI机会的创新者
• 个体创业者及专业人士— 希望用AI扩展自身专长与判断、扩大业务规模的专业人士

3大支柱与12个模块

画布遵循战略逻辑流程，由“为什么—做什么—怎么做”三大支柱及支撑它们的12个细分模块组成。著作权登记号为第C-2026-003989号。

填写顺序

1. Why：定义心脏。提出所要解决的客户根本问题与10倍价值假设。
2. What & Where：设计动脉。将抽象愿景转化为实际系统，并细化数据和人机协作结构。
3. How：扎下根基。选择技术模型，建立伦理护栏和财务模型，完成可执行的实施与演进路线图。

如何使用？

无论企业已在运营商业模式，还是只形成了草案，都可以应用这些范式来强化商业模式。即使尚无业务创意，也能分析行业平均商业模式，用范式卡片加以变形并检验客户能否从中获益，从“发现客户问题”这一重要的第一步开始获得帮助。

玩法指南

1. 从客户、产品、渠道、收益模式中选择要调整的领域。
2. 对所选领域应用+（加）、-（减）、*（乘）、%（除）操作。
3. 无需填满所有空白区域——有好创意时再填写。
4. 评估创意，确认其对客户和本公司是否有意义且有用。
5. 如选出多个创意，将其整合为一个概念。

Business Pattern Game Card是一套由50张卡片组成的游戏化卡组。通过使用介绍各类模式及样本案例的卡片，参与者可在工作坊中轻松有趣地调整商业模式。它适合在辅导和工作坊中将陈旧商业模式转化、调整为新模式。

38种商业模式范式有哪些？

如何使用？

SOFT Ideation®️力求简化，旨在避免复杂和理论化的视角，从而激发创新创意。但这并不意味着所有创意经过该框架都会变得创新。更适合将其理解为一种有效工具，在产生新创意或希望打磨现有创意时为流程提供帮助。

SOFT Ideation由集合思维、关系思维、现金流思维和系统思维构成。集合思维指汇集、拆分和去除；关系思维指建立连接；现金流思维指通过疏通让阻塞重新流动；系统思维指从整体而非局部框架思考。结合这四种思维方式，便能打造柔性的（Soft）业务。

SOFT创新是指无需大量投资或突破性改进也能提升绩效的渐进式创新。它是通过重新组合视角与思维来转变现有商业模式的宝贵工具。

流程 · 三阶段与五步骤

• 阶段— 选择主题 · 生成创意 · 确认问题
• 步骤— 主题（发现问题·探索机会）→ 拓展创意（头脑风暴·书面头脑风暴）→ 创意分类（聚类·团队讨论）→ 创意适用范围（矩阵评估·投票）→ 执行创意（绘制问题解决图·问题树）

玩法指南

1. 定义要生成创意的主题。
2. 从25项指南中随机选择一项SOFT指南。
3. 使用主题和所选指南生成创意。
4. 产生3个以上创意后，转到下一项指南。
5. 重复进行，直至产生足够的创意（或达到时限）。

SOFT Ideation Game Card是一套由50张卡片组成的游戏化卡组，在工作坊进行游戏的过程中会自动产生业务创意。卡片采用从法国运来的高级纸张制作。

25项指南分别有哪些业务案例？

相关资料

• Slideshare
• 演示会回顾
• Instant Workshop

如何使用？

该画布旨在生成源于历史的创新产品概念，理解并解决客户痛点，同时克服行业多数人的固有观念。在形成创新产品概念最终候选方案之前，请分别定义以下三个部分。

• 本质探索— 核心问题：该产品品类的起源和本质是什么？
• 客户痛点— 核心问题：客户的任务（Job）和痛点是什么？
• 拒绝固有观念— 核心问题：行业中的神话和常识是什么？

在三点交汇之处概念（产品说明：谁·什么·如何），隐喻（提炼后的身份表述），故事叙述（向客户传达的有力故事）由此完成。

玩法指南

1. 定义本质探索。
2. 定义客户痛点。
3. 定义行业固有观念。
4. 生成既能解决客户问题又打破行业常识的创意。
5. 评估创意，确认其是否仍在该品类的原始含义之内。
6. 选定概念后，进一步具体定义。
7. 定义概念的隐喻与故事叙述。

用一句话概括我的产品或服务

填写语句各要素时，应考虑以下事项。

• 现有替代方案— 从客户视角广泛定义可作为替代方案的竞品。
• 主要客户收益— 写明我的产品为客户提供的独特且实用的收益。
• 核心价值— 写明使我的产品形成差异化的价值。
• 目标客户— 避免泛化，对目标客户进行细分并缩小范围。
• 产品·服务说明（或品类）— 写明界定产品的品类。

填写示例

指南

输入要探索其问题的具体客户群体。如有客户所处情境、目前使用的产品或服务、观察或访谈内容，也请一并填写。该工具适用于不急于提出解决方案，而是清晰定义客户最终希望实现的变化及其深层问题结构。

用花朵解读客户问题结构

• 花瓣（Petal）— 愿望: 定义客户希望实现的目标和最终希望获得的终极收益。
• 叶片（Leaf）— 需求与期望: 具体描述功能性、情感性、社会性需求与期望，以及当前面临的痛点。
• 根部（Root）— 障碍因素: 查明阻碍需求得到满足的结构性、行为性和环境性约束。

分析顺序

1. 具体确定要探索其问题的客户群体。
2. 提炼客户最终希望实现的愿望与变化。
3. 具体描述功能性、情感性、社会性需求与期望。
4. 查明阻碍各项需求得到满足的障碍因素。
5. 审视愿望—需求与期望—障碍因素之间的因果关系。
6. 撰写核心问题陈述，作为后续设计价值主张与解决方案的起点。

核心问题与用途

注意事项

不要把解决方案表述成问题。区分从客户语言、行为和情境中确认的事实与分析者的假设，并检查三个层次的因果关系是否有实际观察依据。

指南

输入要分析的业务、产品或服务，以及主要竞争对手或行业惯例。先在Known区域梳理竞争对手已经触达的客户、问题、解决方案、共情与框架；然后在Unknown区域探索行业忽视的非客户和问题、创新解决方案及完全不同的视角。

四个对比维度

检查顺序

1. 确定分析对象及主要竞争对手或行业惯例。
2. 梳理Customer·Problem·Solution·Empathy的Known区域。
3. 在各维度探索行业遗漏的Unknown候选项。
4. 确认四个维度的差异是否并非零散创意，而是连接成一个非竞争定位。
5. 提炼难以模仿的战略假设及优先验证课题。

输出结果

形成差异化战略候选方案，使非客户、重新定义的问题、价值跃升或成本大幅降低、新的共情与视角相互连接，超越单纯的功能差异。

如何使用？

用于在打造完整产品之前，明确要向客户提供的核心价值和需要验证的假设，并设计可用于确认它们的最小可行产品与实验。

设计顺序

1. 确定最先需要确认的客户以及问题与价值假设。
2. 界定验证假设所需的最少功能和体验范围。
3. 设计用于观察真实客户反应的实验方式和渠道。
4. 预先定义判断成功与失败的衡量标准。
5. 根据实验结果，确定应保留、修改或舍弃的事项以及下一项学习任务。

核心原则

MVP不是功能较少的成品，而是以最快、最经济的方式验证最重要不确定性的学习工具。

如何使用？

蓝海战略包括：将非客户转化为客户的新市场创造战略，以及利用价值画布构建不同于竞争对手的独特价值主张的差异化战略。在ZEN创意阶段使用，可定义新客户及其客户问题。

服务设计方法论中的参与式客户观察技术有助于发现客户的隐性需求。通过用户旅程地图追踪客户在各触点上的良好与不佳体验，从而发现问题。

如希望细化ZEN设计阶段定义的内容，可将其转移到Osterwalder Business Model Canvas的9个构建模块中，补齐不足部分。对于服务相关概念，可同时开发服务场景、服务蓝图（包括后端流程）和原型，使计划更加具体。

在执行阶段（Zen Action），机会发现 → 创意生成 → 执行·测试 → 学习·转向的周期流程以精益创业理念加以具体化。其中一个核心概念是MVP（Minimum Viable Product）——用于确认市场是否存在、价值能否获得认可的最小功能市场测试产品。核心方法是衡量市场对MVP的反应、验证假设，然后迅速调整商业模式。

玩法指南

1. 将Business Model ZEN画布放在桌面上。
2. 确定要设计的要素后，找到相应方法（蓝海战略/服务设计/精益创业）。
3. 可根据需要结合使用这些方法，并按已知顺序进行。

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如何使用？

优秀的业务始终建立在优秀概念之上。我们把概念转化为计划，再通过执行实现计划。在概念、计划、执行三者之中，通用商业模式框架究竟服务于什么？商业模式很可能是一种计划，因为它是先选择再组合核心业务构成要素的一类计划。然而，要让业务取得成功，优秀的业务概念 · 塑造概念的计划 · 实现计划的执行，这三个领域必须彼此协调。商业计划只能塑造已有概念，并不能美化缺乏吸引力的概念，也无法提升低下的执行能力。

可将优秀的业务概念比作宝石：真正的宝石是业务概念，宝石设计是业务计划，宝石工艺则是业务执行。

Business Model ZEN的设计原则

Business Model ZEN的主要目标是整合三项基本原则以打造成功业务，而真正使该模型独一无二的是以下四个阶段的基本概念。

1 · 概念阶段 — 以客户为中心的业务路径

采用客户—问题—解决方案—市场视角。概念从业务核心的客户开始。穿上客户的鞋、戴上客户的眼镜，而非站在供应商角度，便能看到不同景象。当客户反馈揭示潜在需求时，即意味着差异化有望成功，因此客户观察日益成为营销重点。以供应商为中心扩展产品，已不再像过去那样容易带来成功。不过，以客户为中心的视角并非总是成功因素，通常需要以客户—问题—解决方案—市场的形式表达构想。这一方法有明确优势——可在推进业务的过程中更轻松地修改各项内容。客户—问题—解决方案—市场框架是Business Model ZEN最基础的概念。

2 · 计划阶段 — 简化为一页并保持战略聚焦

制定核心业务战略与计划无需完整商业计划书，一页之内即可完成。近年来，企业指出庞大报告往往影响业务效率与上市时间，有些企业甚至只允许一页或口头报告。商业模式画布的各种变体有助于把核心业务构成要素简化到一页。同时，必须在简洁中保持战略聚焦——仅将概念具体化为计划难以实现目标，还需要从战略视角审视和诊断流程。

3 · 执行阶段 — 衡量概念与现实的差距，建立闭环学习机制

需要一个有效框架来帮助获取概念反馈，并把执行过程中获得的知识反映到计划中。没有任何概念天生注定成功，也没有任何计划能够完美。只有执行才能证明概念，并通过实践完善计划。因此，“执行学习手册”与商业计划书同样重要（但很少有公司拥有这样的手册）。Business Model ZEN也承担执行学习手册的作用——必须将业务执行反馈至原始概念与计划，从而完成修正概念和计划的闭环执行机制。

4 · 完结（业务成功）阶段 — 消除市场与解决方案的差距

业务成功并不意味着实现商业计划书中列明的财务目标。这些数字往往建立在不准确的假设之上，无法成为衡量成功的有效尺度。事实上，业务成败取决于真实市场与企业解决方案之间的鸿沟是否消失，这也意味着从早期采用者市场跨越到早期多数采用者市场。在主流市场中，概念、计划与执行必须以恰当的完整性实现充分协调，闭环学习机制也必须顺畅运转。能够解决客户重大问题的概念会拥有合适的市场，利润则作为结果随之而来——这是一种将利润视为副产品的成功衡量方式。相反，缺乏完整性的盈利业务无法进入主流市场，随时可能陷入危机，因此不能仅凭利润认定成功。

相关资料

• ZEN画布2.0发布
• 入选国家统编教材
• 海外反馈
• 画布介绍
• 画布优势
• 填写顺序指南
• 在线画布使用指南
• 与现有BMC相比的优势与局限
• 公开说明
• Masterclass第1期
• Masterclass第2期
• Masterclass第3期
• 社会企业画布
• 合作社画布
• Prezi故事叙述
• Slideshare
• 使用Canvanizer在线填写
• Google Drive资料

如何使用？

诊断模型前，建议先使用ZEN画布设计初步商业模式。按照编号逐一诊断各模块——蓝色（右上角，良好）·绿色（其他角落，需要稍作审视）·红色（左下角，危险）。评估时若落入危险区域，说明需要重新审视并重新设计商业模式。基准点可按目标业务规模、行业及业务领域调整（例如：大型企业X轴基准为1,000万名客户，初创企业为100万名客户）。既可通过小组工作坊，也可使用Excel表格进行深入分析。

当前商业模式镜像

相关资料

• 升级版BM诊断
• 诊断服务上线
• 用什么诊断BM
• 以客户为中心的优势·弱点诊断
• SBA机构运营协议案例

如何使用？

使用此检查清单前，建议先通过Business Model ZEN画布设计商业模式。然后按照编号逐一检查各模块。

9个检查领域

1. 探索机会
2. 客户问题
3. 创意构思
4. 解决方案
5. 共情
6. 合作伙伴
7. 收益模式（收入/成本）
8. 执行与测试
9. 学习与转向

相关资料

• 业务设计时应考虑的问题
• 产品发布前最初的七个问题

如何使用？

精益创业中，创业者需要测试两类假设。价值假设关注“是否正在打造客户想要的东西”，增长假设关注“理想的良性循环结构是否处于增长轨道”。此看板可顺畅支持价值假设验证。完成商业模式设计后，将其贴在对应画布旁使用。印刷销售版默认包含在Shop的创新解决方案盒中。

玩法指南

1. 先阅读画布左下方的说明。
2. 分别在便利贴上写下C-P（客户—问题）、P-S（问题—解决方案）、S-E（解决方案—共情）假设。
3. 将各张便利贴贴在画布右上方区域。
4. 把验证假设的实验方法写在便利贴上，贴到其下方栏位。
5. 写下实验成功标准，贴到下方栏位。
6. 为将实验付诸行动，把便利贴移到左侧To-Do。
7. 进行中移至Doing，完成后移至Done。
8. 把实验结果写在便利贴上，贴到结果栏。
9. 解读结果，将假设分为有效（成功）/无效（失败），并移至相应区域。
10. 写下从实验中获得的经验，进入新的假设。重复操作，直至所有假设均有效。

当所有假设都得到验证时，意味着已经形成可以销售的价值主张。

如何使用？

这款用于验证增长假设的行动板以AARRR模型为基础，但其结构不是五个阶段，而是Traction · Conversion · Happify简化为三个阶段，展示各节点如何相互影响。使用每周冲刺管理关键指标，立即识别存在问题的流程并开展改进活动。建议先用价值假设验证板（V）验证“是否正在打造客户想要的东西”，再使用此看板验证增长假设。

玩法指南

1. 将增长假设拆分为三个部分（Traction、Conversion、Happify）的假设。
2. 规划每项假设的实验方法。
3. 设定实验的完成与成功标准。
4. 将实验便利贴贴到冲刺区的To-Do区域。
5. 根据状态变化移至Do、Done。
6. 定期在表格中记录指标（A/B/C/D）结果。
7. 反映结果，并与团队分享经验。
8. 判断假设是否得到验证；如被证伪，则修改为新假设。

所有流程均按Traction → Conversion → Happify的顺序反复进行。当所有假设均得到验证时，意味着已经形成能够有机增长的正向循环系统。

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如何使用？

平台设计可在产品、业务和经营管理等不同范围内应用。在较小范围，可应用双边市场、交叉补贴、互补品组合、捆绑等商业模式范式，重构客户与产品、服务之间的网络。在较大范围，可扩展为涵盖企业客户、合作伙伴、互补者及利益相关方（社区、政府、市民）的生态系统设计。不仅苹果、Facebook、Google、特斯拉等高科技企业，TED、利丰、H&M等低科技企业也通过把平台和生态系统概念应用于业务而实现了增长。

平台转型五阶段

1. 探索 — 识别平台机会因素
2. 扩展 — 重新定义企业目的/业务本质
3. 设计（较小范围）— 应用平台商业模式范式
4. 设计（较大范围）— 生态系统设计I
5. 设计良性循环结构 — 生态系统设计II、平台分类与生态系统价值评估、执行计划

玩法指南

1. 写下新创建的平台空间名称（暂定名）。
2. 写下希望参与该空间的个人与企业，确保供需双方适当参与。
3. 写下通过平台空间交换的各项价值。
4. 从参与者角度审视成本效益是否充分，并在必要时调整。
5. 审视整体创造的总价值是否足够大。
6. 必要时重新定义最初确定的平台空间名称。

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• KBS全景 · 平台革命
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如何使用？

平台也可被视为一种以虚得实的战略工具。平台通过保持未完成状态的开放性，在沟通中不断填充，追求持续增长模式。它是“因不预先封闭而具备竞争力的虚之系（Unoccupied System）”，如同容器；容器只有留有空白空间才有用途。同时，平台也是“内部与外部、外部与外部之间连接的系（Link System）”。

玩法指南

1. 写下此前定义的平台空间名称。
2. 定义由平台参与者自主创造、能够提升生态系统价值的互补品和衍生品。
3. 根据成果的可预测性和主体，将其填写到相应区块。
4. 将为促进互补品和衍生品制作而应提供的内容，填写在（+）的“虚”区域。
5. 将为互补品和衍生品的收集与流通而应准备的内容，填写在（-）的“虚”区域。
6. 审视平台生态系统的整体良性循环是否清晰可见。

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