作者：Vision Arena Brad Cho
- 平台讨论的起点
“平台”一词虽然只有一个，但在不同语境中可以有不同的定义和解读。因此，要用唯一的定义来界定什么是平台并不容易。
过去，美国西部曾掀起寻找金矿的淘金热 (Gold Rush)，据说真正赚到大钱的并不是矿工，而是向他们出售牛仔裤或水的人。提到平台，人们很容易联想到某种能够自动运转、通过把守中间关口获得巨额利润的东西。但真正的平台要求创造远超于此的价值。平台不是进货后大量销售商品的生意，而是打造一个比自己更大的系统（体系），让参与其中的客户和合作伙伴都能获得价值。因此，要认真思考平台，首先必须摒弃过去以资源 (Resource) 为中心的思维。只有转向以关系 (Relation) 为中心的思维，才能称之为平台。
两者有什么区别？以资源为中心，是立足于自身拥有的事物，只考虑如何利用和扩展。关键在于拥有什么 (What)，以及在哪里 (Where) 销售。以关系为中心的思维则关注与谁建立关系，以及如何通过“我们”创造价值。因此，它从思考应当与谁 (Who)、为什么 (Why) 共同创造价值出发。
*如何定义平台？
对平台了解得越深入，就越会发现它是一个与东方思想十分契合的概念。原因在于，它涉及关系与“虚”。以东方的围棋和西方的国际象棋作对比再恰当不过。西方的国际象棋通过移动棋子，先擒获对方国王的一方获胜。棋子之间直接交锋，当我的棋子进入对方棋子所在的位置时，对方的棋子就归我所有。相比之下，东方的围棋没有“王”的概念，而且吃掉多少颗对方棋子与胜负无关。
胜负取决于围出的空白区域，也就是“地”有多大。吃掉对方棋子的方法，也是用自己的棋子将其包围。相对而言，由空白空间（虚）与对象共同构成的关系结构，是围棋的基本体系。平台也是如此。如果空间被填得满满的，没有留给他人进入的位置，也不努力建立和拓展关系，那就不是平台。这与一个内部塞满家具和电子产品的空间不会被称为舒适空间，道理相同。
从这个角度看，平台也可以说是一种以“虚”得“实”的战略工具。概括而言，平台是“以预留未完成空间获得竞争力的虚系统 (Unoccupied System)”，如同器皿，内部有留白才能发挥作用。同时，平台也是“连接内部与外部、外部与外部的连接系统 (Link System)”，如同架在水上的桥梁，需要通过与他人沟通来填充此前留出的空间。保持这种开放的未完成状态，在沟通中逐步充实并追求持续增长，这就是平台。
如果只这样讲，本就不容易理解的平台概念，不知不觉间甚至可能听起来像是在谈修行。但它并没有那么困难或遥远。只需记住：只有具备虚实共存的结构，我们才能构建强大的平台。
- 引入平台的方法
即使是传统产业，也完全可以将现有业务（或运营体系）本身转变为平台。将产品与服务相结合，并在现有业务中应用虚系统和连接系统，就能实现这一点。尤其值得关注的是，从连接内外部资源的开放式平台视角出发，借助外部力量，进一步释放自身原有的独特潜力。
平台经营也是一种关系型经营，因为它要从尚未完全充实的状态起步，同时从客户视角提供完整价值。与客户以及填补“虚”的互补者 (Complementor) 之间的关系决定成败。这里所说的互补者与竞争者含义相反，是指通过与我方合作来提升共同价值的个人或组织；竞争者则恰恰相反。
寻找互补者的一个好方法，是站在更高层级审视我们原有的、自己所处的体系（系统）。例如，旅行社不仅销售机票，还同时销售住宿、租车、保险、当地导游服务等。如果不把旅行理解为乘飞机前往特定地区这一功能，而是从销售体验和回忆这一更高层面来解读，就很容易识别出那些与现有服务一同提供时能为客户创造更大价值的内容。
传统的产品战略在很大程度上是一种交易导向战略。它以制造客户可能喜欢的商品并投放市场销售为出发点，预先设定什么样的商品能够形成交易、是否存在市场。交易与关系的区别，取决于双方关系的时间跨度能够延伸多远。交易的重点是顺利完成买卖，因此销售金额很重要，而对方是谁、是否会再次光顾自己的门店，则往往不受重视。
车站附近的餐馆常常服务不够友好，是因为过往旅客很多；这也意味着经营者缺乏投入相应努力积累关系资产的动力，因此容易采取交易导向的做法。对于关系导向而言，当与客户的建设性关系持续得越久、双方获得的价值就越大时，这种方式会更加有效。过去，这类考量主要出现在流通、餐饮、通信等服务行业；如今，所有希望实现中长期持续增长的组织，都必须以关系导向的视角看待客户与合作伙伴并采取行动。
商业战略，尤其是迈克尔·波特系统总结的竞争优势战略，基本源于战争理论。它要确定战斗发生的地点与交战对手，决定如何率先占据有利位置，以及如何获取和运用所需资源（后勤物资和战马）与能力（战斗力、士气等）。商业战略正是为了赢得这一过程中的战斗而制定的。
平台战略不仅重视竞争，也重视合作。简而言之，所有决策都基于“平台之间竞争、平台内部合作”的视角。之所以必须合作，是因为互补者（合作伙伴，广义上也包括客户）在共同填补平台的“虚”、发展共存价值方面发挥着至关重要的作用。
正因如此，如果只把平台视为某个单一组织的事务，就很难形成真正通过整体连接实现的平台战略。
一个直观的例子是：苹果的大部分利润虽然来自硬件，但如果没有 iTunes 业务，也不会取得这样的成绩。然而，如果以各业务部门利润最大化为绩效管理目标，音乐和应用的价格就可能上涨，进而导致硬件滞销。在这种情况下，像史蒂夫·乔布斯这样着眼于整个系统的人，需要明确表示：只要 iPhone 畅销，就有利于苹果整体，因此即使 iTunes 业务利润较低，也应依据苹果整体业绩给予奖励。为此，需要实现各业务单元顺畅衔接的战略对齐 (Alignment)，企业在对外合作文化和绩效激励标准上也要有所不同。
- 平台创造的成果
在初创企业中，估值最高的企业包括 Uber、Airbnb 等。在电商企业中，阿里巴巴、eBay、亚马逊等平台企业也遥遥领先。近来陷入困境的美国玩具零售巨头 Toys“R”Us，也随着消费者越来越多地通过亚马逊在线购买玩具，逐渐失去了作为零售商的主导权。
即使按照综合全球 IT 企业营收等因素得出的价值排名，作为平台企业的 Google、Apple、Facebook、Microsoft 也位居前五。在美国，估值超过 1 万亿韩元的独角兽初创企业不断涌现，但据说它们的目标也不是独立生存，而是被 Google、Facebook 等公司收购。
在韩国，平台成为热点至今已近 8 年，但它仍然隔年反复成为市场的核心议题。这是因为其成功规律不断得到市场验证。事实上，头部平台企业的领先优势正在进一步增强，而且这一趋势仍在持续。
- 平台的主要共同属性
在传统的管道式业务中，供给与需求之间没有互动，或互动十分有限。平台则让需求与供给在平台空间内发生互动，并发挥催化剂 (Catalyst) 的作用。因此，在平台的推动下，互动会更加活跃，参与者获得的价值也会提高。
平台具有一些独有特征。这里分享其中三个。
第一，是网络价值。参与者越多、互动越频繁，连接所产生的价值就会呈几何级数增长。
第二，是互补关系。互补者 (complementor) 是指通过共同参与提升彼此价值的个人或合作伙伴。
第三，是不对称性。平台的盈利结构看似只是基于手续费，但往往由付费客户 / 免费客户、付费产品 / 免费产品构成复合体系。平台通常会对某一类客户或产品提供补贴。例如，韩国外卖平台 Baemin 的商户支付广告费，普通消费者则无需另行付费。过去，吉列免费发放剃须刀、通过销售刀片盈利的模式，也是互补产品之间采用非对称定价体系的案例。
网络、互补性、不对称性等只是平台构成的部分要素，却可以成为区分平台与其他事物的重要标准。因此，要引入平台，就需要深入理解这些概念，并决定如何将其应用于自身组织以持续创造价值。
- 地方文化平台的起点
并非一切都需要成为平台。这句话的意思是，打造平台本身并不是目的。首先必须明确，我们希望通过平台化实现什么价值。同时，也需要充分讨论：为了实现这一目的，平台是否确实是应优先考虑的实施路径。之所以这样说，原因很简单。
因为打造平台并使其真正发挥平台作用，需要很长时间，而且过程往往十分艰难。只有当他人称一个人为专家时，这个人才真正成为专家；平台也是如此。只有平台相关人员、当地居民、合作伙伴、地方政府以及其他地方文化利益相关方都将地方文化中心视为平台，并相信能够借此解决各自的问题，人们才会汇聚到平台上。
因此，在向人们拿出价值作为证据之前，平台首先要让人们相信它（也就是推介愿景），并持续创造通过平台取得成功的案例，帮助人们在平台上扎根。
平台是一种让“我”成为更大自我的方法，这被称为超越自我 (Super Ego)。只有不再自我隔离，而是与外部世界建立关系，形成“我们” (We) 并在其中创造价值，才能做到这一点。通过“我们”，更大的自我才得以被发现并存在。那么，从地方文化中心的立场出发，可以提出以下问题。
（地方文化中心）
- 为什么要成为比自身更大的“我”？
- 为此，我应当与谁建立关系？
- 通过这一过程形成的“我们”，又希望成为什么样的共同体？
- 为什么确信这能创造一个超越过去孤立自我的、更大的“我”？
- 将被纳入“我们”的人，能够在我们的平台上解决什么问题，又能获得什么价值？
- 这些价值是否足够有力，能让人们心甘情愿地希望成为“我们”的一员？
- 如果答案是肯定的，那么现在、此刻，我还有什么理由不率先行动？