Inicio/ Métodos y kits de herramientas
Métodos y kits de herramientas — /til-toolkits
The Invention Lab ha acumulado metodologías, kits de herramientas, hojas de trabajo y servicios de diagnóstico e inteligencia para el desarrollo empresarial y la innovación, con BM ZEN como eje central. Los activos públicos pueden consultarse directamente; el conjunto completo de activos se aplica de forma selectiva en talleres, coaching, consultoría y servicios según el reto y el cuello de botella actual del cliente.
No aplicamos una sola herramienta a todos los problemas. Utilizamos BM ZEN como metodología central y métodos especializados para cada reto con el fin de observar el mercado, comprender al cliente, evaluar la viabilidad del negocio y diseñar la vía de ejecución.
Método central · 01
Es la metodología central de The Invention Lab: parte del cliente y conecta la propuesta de valor, la estructura empresarial, los ingresos y la ejecución en un único modelo de negocio. No se limita a explicar una idea, sino que diseña también la elección del cliente, la sostenibilidad del negocio y el aprendizaje mediante la ejecución.
Ver más sobre BM ZENDesarrollo empresarial
SEÑAL → CONCEPTO → PRUEBA → ESCALA
Es un sistema metodológico de nivel superior que conecta rápidamente todo el proceso de desarrollo empresarial: desde interpretar los cambios del mercado hasta seleccionar oportunidades, concretar y validar conceptos, y tomar decisiones sobre el modelo de negocio y la ejecución.
Marco de evaluación
Cielo · Tierra · Persona → ENCAJE
Es un marco de evaluación integral que examina conjuntamente el momento del mercado, las características del mercado accesible y la idoneidad de las personas y la organización que impulsarán el negocio, para valorar su potencial actual y las mejoras prioritarias.
Comercialización tecnológica
TECNOLOGÍA → VALOR → MERCADO
Es una metodología de comercialización tecnológica que, en lugar de comenzar describiendo las funciones de la tecnología, explora en sentido inverso el valor para el cliente y los mercados accesibles que esta puede crear para identificar el mercado y el modelo de negocio óptimos.
Desarrollo de conceptos
PRODUCTO ↔ CLIENTE
Es una metodología de exploración dual que combina una vía que parte del producto y otra que parte del cliente para interpretar el flujo del cambio y desarrollar conceptos diferenciados de productos y servicios.
Ofrece las metodologías y los datos acumulados en forma de informes de diagnóstico, inteligencia sectorial, aplicaciones de IA y flujos de trabajo de ejecución. Es un servicio diseñado para acceder más rápido a la información necesaria y ayudar al equipo a pasar a la siguiente acción.
Inteligencia sectorial
Es un servicio de inteligencia sectorial que diagnostica la estructura y el atractivo de un sector y sus principales señales de cambio, y propone nuevas oportunidades de negocio e implicaciones estratégicas.
Ver Industry Sight
Diagnóstico del modelo de negocio
Es un servicio que diagnostica la solidez y los puntos vulnerables del modelo de negocio actual y recomienda prioridades sobre qué revisar y mejorar primero.
Ver BM HealthCheck
Capa de ejecución de IA
Es un servicio que ofrece, en forma de espacio de trabajo de equipo, aplicaciones de IA y flujos de trabajo para tareas recurrentes como marketing, nuevos productos, diseño empresarial y marca.
Ver AI ToolBox
Inteligencia de modelos de negocio
Es un servicio de inteligencia de modelos de negocio que acumula cambios sectoriales y casos de modelos de negocio para ayudar a explorar nuevas oportunidades y modelos estratégicos de referencia.
Ver NextBM20016 tarjetas esenciales · 30 kits de herramientas públicos
Estos son los 16 kits de herramientas esenciales que se presentan actualmente mediante tarjetas públicas. Desde «Ver» y los enlaces relacionados de cada tarjeta puede acceder también a otros activos públicos y recursos de aplicación.
Es una herramienta de transformación empresarial que parte del porqué estratégico de un proyecto de IA y conecta la simbiosis entre personas e IA, los datos, la estructura de resultados, la gobernanza y la hoja de ruta de adopción. Diseña sus 12 bloques como una estrategia viva para evitar que las ideas aisladas de IA se queden en pruebas de concepto desvinculadas del trabajo real.
Lienzo de transformación empresarial AX
Los proyectos de IA iniciados sin un porqué estratégico claro pueden consumir mucho tiempo y dinero y aun así quedar como islas aisladas del trabajo real, en la llamada «trampa de la PoC». The Invention Lab desarrolló el «Lienzo de transformación empresarial con IA (AI Business Transformation Canvas)», un marco de pensamiento optimizado para la era de la IA que permite a las empresas conectar con una sola lógica los motivos de su adopción, su ejecución y su evolución.
Las herramientas estratégicas estáticas convencionales son útiles para representar un negocio en un momento concreto, pero no captan adecuadamente la naturaleza dinámica de la IA, que aprende de los datos, interactúa con los usuarios y evoluciona continuamente. Es necesario ir más allá de adoptar la IA como un conjunto de capacidades o una función aislada y diseñar conjuntamente los datos, las decisiones tecnológicas, la gobernanza, la ética, la gestión del cambio y la viabilidad económica.
Este lienzo estructura la integración de la IA como un proceso de aprendizaje y crecimiento. Conecta ideas aisladas con el valor para el cliente, la estructura operativa, el ciclo de aprendizaje de los resultados, la gestión de riesgos y la hoja de ruta de adopción, y ayuda a convertirlas en una «estrategia viva» que evoluciona dentro de una organización real.
Siguiendo el flujo lógico de la estrategia, el lienzo se compone de tres pilares —Por qué, Qué y Cómo— y los 12 bloques detallados que los sustentan. El número de registro de derechos de autor es C-2026-003989.
Es un marco que utiliza más de 38 patrones empresariales para reforzar y ajustar modelos de negocio existentes. Puede aplicarse tanto a empresas con un modelo de negocio en funcionamiento como a aquellas que solo cuentan con un borrador. Incluso sin una idea de negocio, puede servir como primer paso para descubrir problemas: se analiza el modelo de negocio medio del sector, se transforma mediante tarjetas de patrones y se examina si genera beneficios para el cliente.
Matriz 4by4 de patrones de modelos de negocio
La aplicación de patrones ayuda a reforzar el modelo de negocio tanto de empresas que ya operan uno como de aquellas que solo cuentan con un borrador. Incluso sin una idea de negocio, puede ayudar desde el primer paso esencial de «descubrir el problema del cliente»: se analiza un modelo de negocio medio del sector, se transforma con tarjetas de patrones y se comprueba si genera beneficios para el cliente.
Business Pattern Game Card es un mazo gamificado de 50 tarjetas. Las tarjetas explican cada patrón y un caso de ejemplo, lo que permite ajustar modelos de negocio de forma fácil y entretenida durante un taller. Resulta útil en procesos de coaching y talleres para transformar y adaptar modelos de negocio obsoletos a modelos nuevos.
Así como ZEN explica el modelo de negocio de forma intuitiva, sencilla e integral, SOFT Ideation es una herramienta de ideación centrada en la propuesta de valor. Incluye algunos elementos similares a TRIZ y SCAMPER, pero es un marco simplificado basado en el estudio de más de 500 casos de innovación empresarial, no en una teoría compleja.
Lienzo SOFT Ideation
SOFT Ideation®️ se ha diseñado con la máxima sencillez posible, en lugar de adoptar una perspectiva compleja y teórica, para facilitar la creación de ideas innovadoras. Sin embargo, esto no significa que cualquier idea se vuelva innovadora al pasar por este marco. Conviene entenderlo como una herramienta eficaz que ayuda en el proceso cuando surge una idea nueva o se desea perfeccionar una existente.
SOFT Ideation se compone de pensamiento colectivo, relacional, de flujo de caja y sistémico. El pensamiento colectivo consiste en reunir, dividir y restar. El pensamiento relacional crea conexiones. El pensamiento de flujo de caja hace que los bloqueos vuelvan a fluir mediante su liquidación. El pensamiento sistémico considera el conjunto, no las partes. La combinación de estas cuatro formas de pensar permite crear un negocio fluido (Soft).
La innovación SOFT es una innovación incremental que mejora el rendimiento sin grandes inversiones ni avances radicales. Es una herramienta valiosa para transformar modelos de negocio existentes mediante la recombinación de perspectivas y formas de pensar.
SOFT Ideation Game Card es un mazo gamificado de 50 tarjetas que genera automáticamente ideas de negocio mientras se juega durante un taller. Está fabricado con papel de alta calidad enviado desde Francia.
Es un lienzo para diseñar el concepto de producto a partir de la intersección entre esencia, cliente y sector. Aborda conjuntamente el origen de la categoría, las dificultades del cliente y las ideas convencionales y los estereotipos del sector, y busca una innovación con una nueva razón de ser en el punto donde convergen estos tres elementos.
Lienzo de concepto de producto
Este lienzo se ha diseñado para generar conceptos de producto innovadores a partir de la historia, comprender y resolver las dificultades de los clientes y superar los estereotipos de la mayoría de las personas del sector. Antes de generar los candidatos finales a concepto de producto innovador, defina cada una de las tres secciones siguientes.
En el punto donde convergen los tres elementosConcepto(una descripción del producto: para quién, qué y cómo),Metáfora(una declaración de identidad depurada),Narrativa(una historia convincente para el cliente) quedan definidos.
Es un lienzo que aclara el concepto de un producto o servicio resumiéndolo en una frase central. A partir de ella puede utilizarse para diversas tareas, como elaborar el discurso de ascensor del concepto, recabar comentarios de clientes y comprobar el potencial de mercado y los riesgos.
Declaración Zen — Discurso de ascensor
Al redactar cada elemento de la frase, tenga en cuenta lo siguiente.
«Una plataforma de blogs basada en una economía de monedas para colaboradores profesionales que, a diferencia de las plataformas de blogs existentes, ofrece una estructura de incentivos que permite a los autores obtener ingresos»
«Un establecimiento comercial del futuro para compradores ocupados que, a diferencia de las tiendas de conveniencia o los supermercados existentes, ofrece tecnología de pago con reconocimiento automático para no tener que hacer cola en la caja después de comprar»
Es una herramienta para definir el problema de un grupo concreto de clientes en profundidad, sin detenerse en las molestias superficiales, mediante tres niveles: la aspiración del pétalo, las necesidades y expectativas funcionales, emocionales y sociales de la hoja y las barreras de la raíz.
Modelo de la flor — Aspiración · Necesidades · Barreras
Introduzca el grupo concreto de clientes cuyos problemas desea explorar. Añada la situación del cliente, los productos o servicios que utiliza actualmente y cualquier observación o entrevista disponible. Utilícelo para definir con claridad el cambio que el cliente desea en última instancia y la estructura de problemas subyacente, antes de apresurarse a proponer una solución.
Puede utilizarse para analizar entrevistas con clientes, explorar nuevas oportunidades de negocio, mejorar productos y servicios, diseñar propuestas de valor y revisar la segmentación de clientes.
No exprese la solución como si fuera el problema. Distinga los hechos confirmados en las palabras, acciones y circunstancias del cliente de los supuestos del analista, y compruebe que la relación causal entre las tres etapas se sustente en observaciones reales.
Es una herramienta de estrategia de diferenciación que compara las formas habituales de competencia del sector con oportunidades no competitivas aún sin explorar en cuatro ejes: Cliente (Customer), Problema (Problem), Solución (Solution) y Empatía (Empathy).
CPSE — Cliente · Problema · Solución · Empatía
Introduzca el negocio, producto o servicio que analizará y los principales competidores o prácticas del sector. Primero, organice en el área Conocida los clientes, problemas, soluciones y formas de empatía o marcos que los competidores ya abordan. A continuación, explore en el área Desconocida los no clientes y problemas que el sector ha pasado por alto, las soluciones innovadoras y perspectivas completamente diferentes.
Cree posibles estrategias de diferenciación que trasciendan las simples diferencias funcionales y conecten no clientes, problemas redefinidos, un salto de valor o una reducción radical de costes, y nuevas formas de empatía y perspectivas.
Es un lienzo que concreta las hipótesis centrales de un producto o servicio en la unidad de ejecución más pequeña y permite diseñar de un vistazo el valor y las funciones que deben validarse, los métodos experimentales y los criterios de aprendizaje.
Lienzo de diseño del MVP — Hipótesis · Experimento · Aprendizaje
Se utiliza antes de crear el producto terminado para aclarar el valor central que se ofrecerá al cliente y las hipótesis que deben validarse, y para diseñar el producto mínimo viable y los experimentos que permitan comprobarlos.
Un MVP no es un producto terminado con pocas funciones, sino una herramienta de aprendizaje para validar la incertidumbre más importante del modo más rápido y económico posible.
Es una herramienta de conexión que traslada lo definido en la etapa de diseño ZEN a los nueve bloques del Osterwalder Business Model Canvas para concretarlo. Se utiliza junto con escenarios de servicio, planos de servicio y prototipos para convertir la planificación en un proceso de ejecución concreto.
Mapa del modelo de negocio
La estrategia de océano azul incluye una estrategia de creación de nuevos mercados que convierte a no clientes en clientes y una estrategia de diferenciación que utiliza el lienzo de valor para construir una propuesta de valor única y distinta de la competencia. Si se aplica en la etapa de ideación ZEN, permite definir nuevos clientes y sus problemas.
La técnica de observación participativa del cliente de la metodología de diseño de servicios ayuda a descubrir sus necesidades ocultas. Un mapa del recorrido del usuario permite rastrear las experiencias positivas y negativas del cliente en cada punto de contacto para detectar problemas.
Si desea concretar lo definido en la etapa de diseño ZEN, puede trasladarlo a los nueve bloques del Osterwalder Business Model Canvas y completar lo que falte. Para concretar más el plan en los aspectos relacionados con el servicio, pueden desarrollarse conjuntamente escenarios de servicio, planos de servicio —incluidos los procesos de back-end— y prototipos.
En la etapa de ejecución (Zen Action), el proceso cíclico de descubrimiento de oportunidades → generación de ideas → ejecución y pruebas → aprendizaje y pivote se concreta mediante el concepto de lean startup. Uno de sus conceptos centrales es el MVP (Minimum Viable Product): un producto de prueba de mercado con las funciones mínimas para comprobar si existe un mercado y si este reconoce su valor. El enfoque clave consiste en medir la respuesta del mercado al MVP, validar las hipótesis y ajustar rápidamente el modelo de negocio.
Es un lienzo que explora la esencia del negocio manteniendo la sencillez, el equilibrio y la integridad. Simplifica la estrategia y el plan empresarial esenciales hasta el nivel de una sola página, conserva al mismo tiempo el enfoque estratégico y el proceso de diagnóstico, y conecta la etapa de concepto, el diseño del modelo de negocio y la retroalimentación estratégica. Es el activo metodológico con mayor volumen de materiales de The Invention Lab: abarca un libro, revisiones del lienzo, su inclusión en un libro de texto nacional, comentarios internacionales y tres promociones de la Masterclass.
Lienzo de diseño empresarial BM ZEN
Un buen negocio siempre se basa en un buen concepto. Convertimos el concepto en un plan y hacemos realidad ese plan mediante la ejecución. Entre concepto, plan y ejecución, ¿para qué sirve un marco común de modelo de negocio? Probablemente para el plan, porque un modelo de negocio es una clase de plan que selecciona y organiza los componentes empresariales esenciales. Sin embargo, para que un negocio tenga éxito,Un buen concepto empresarial · Un plan para dar forma al concepto · Una ejecución para hacer realidad el plan, estas tres áreas deben estar en armonía. Un plan de negocio solo da forma al concepto existente; no embellece un concepto poco atractivo ni mejora una capacidad de ejecución deficiente.
Comparemos un buen concepto empresarial con una joya. La joya real es el concepto empresarial; su diseño, el plan de negocio; y la artesanía de la joya, la ejecución empresarial.
El objetivo principal de Business Model ZEN es integrar tres principios básicos para crear un negocio de éxito, pero lo que hace realmente único a este modelo son los conceptos fundamentales de las cuatro etapas siguientes.
Adopte la perspectiva cliente-problema-solución-mercado. El concepto comienza con el cliente, situado en el centro del negocio. Ponerse los zapatos y las gafas del cliente, y no los del proveedor, permite ver cosas nuevas. La observación del cliente cobra cada vez más importancia en marketing porque, cuando sus comentarios revelan necesidades latentes, se abre la posibilidad de diferenciarse con éxito. Ampliar productos desde la perspectiva del proveedor ya no conduce al éxito como antes. Sin embargo, una perspectiva centrada en el cliente no siempre garantiza el éxito; por lo general, la conceptualización debe expresarse en forma de cliente-problema-solución-mercado. Este enfoque ofrece una ventaja clara: facilita la modificación de los elementos a medida que avanza el negocio. El marco cliente-problema-solución-mercado es el concepto más básico de Business Model ZEN.
Redactar la estrategia y el plan empresarial esenciales no requiere un plan de negocio completo: basta con menos de una página. Las empresas señalan cada vez más que los informes voluminosos suelen afectar a la eficiencia empresarial y al tiempo de lanzamiento, y algunas solo permiten informes de una página o presentaciones orales. Las variantes del lienzo de modelo de negocio ayudan a simplificar en una sola página los componentes empresariales esenciales. Al mismo tiempo, es importante mantener el enfoque estratégico dentro de esa sencillez: concretar un concepto como plan no basta para alcanzar los objetivos; es necesario revisar y diagnosticar el proceso desde una perspectiva estratégica.
Se necesita un marco eficaz que ayude a obtener comentarios sobre el concepto e incorpore al plan los conocimientos adquiridos durante la ejecución. Ningún concepto nace destinado al éxito y ningún plan puede ser perfecto. Solo la ejecución demuestra el concepto y la práctica completa el plan. Por eso, un «manual de aprendizaje mediante la ejecución» es tan importante como el plan de negocio, aunque pocas empresas disponen de uno. Business Model ZEN también cumple esta función: la ejecución empresarial debe retroalimentar el concepto y el plan originales para completar un mecanismo de ejecución en bucle que permita revisarlos.
Tener éxito en los negocios no significa alcanzar los objetivos financieros indicados en el plan de negocio. Esas cifras suelen basarse en supuestos inexactos y, por tanto, no constituyen una medida válida del éxito. En realidad, el éxito o el fracaso de un negocio depende de que desaparezca la brecha entre el mercado real y la solución de la empresa, lo que también implica pasar del mercado de los primeros adoptantes al de la mayoría temprana. En el mercado mayoritario, concepto, plan y ejecución deben armonizar plenamente con la debida integridad, y el mecanismo de aprendizaje en bucle debe funcionar sin interrupciones. Un concepto que resuelve un problema importante del cliente encuentra el mercado adecuado y los beneficios llegan como consecuencia: así se mide el éxito cuando el beneficio se considera un resultado secundario. En cambio, un negocio rentable pero carente de integridad no logra entrar en el mercado mayoritario y puede caer en crisis en cualquier momento; por ello, el beneficio por sí solo no equivale al éxito.
Es un lienzo de reflejo para realizar un diagnóstico inicial del modelo de negocio. Después de diseñar un modelo preliminar con el lienzo ZEN, se diagnostica cada bloque siguiendo la numeración y se comprueban sus fortalezas y debilidades a partir de criterios como el número de clientes y la importancia de sus problemas. Puede utilizarse tanto en talleres grupales como en análisis detallados con Excel.
Lienzo de diagnóstico del modelo de negocio BM ZEN
Antes de diagnosticar el modelo, conviene diseñar un modelo de negocio preliminar con el lienzo ZEN. Diagnostique cada bloque, uno por uno, siguiendo la numeración:Azul(esquina superior derecha, favorable) ·Verde(otras esquinas, requieren cierta revisión) ·Rojo(esquina inferior izquierda, riesgo). Si la evaluación sitúa el modelo en la zona de riesgo, indica que es necesario revisarlo y rediseñarlo. Los puntos de referencia se ajustan al tamaño, sector y ámbito del negocio analizado (por ejemplo, en el eje X, 10 millones de clientes para una gran empresa y 1 millón para una startup). Puede realizarse tanto en un taller grupal como mediante un análisis en profundidad con una hoja de Excel.
Es una lista de comprobación con las preguntas necesarias para diseñar un negocio, que permite revisar qué debe analizarse y preguntarse en cada área principal. Se utiliza para comprobar cada bloque después de diseñar el modelo con el lienzo BM ZEN.
Lista de comprobación empresarial BM ZEN
Para utilizar esta lista de comprobación, conviene diseñar primero el modelo de negocio con el lienzo Business Model ZEN. Revise cada bloque, uno por uno, siguiendo la numeración.
Es un tablero para validar las hipótesis sobre la validez de la propuesta de valor y la existencia del mercado planificando experimentos y comprobando el estado del trabajo, como en la gestión de proyectos SCRUM.
Tablero de acción visual-V
En una lean startup hay dos hipótesis que el emprendedor debe comprobar. La hipótesis de valor pregunta «si estamos creando lo que el cliente desea» y la hipótesis de crecimiento, «si el círculo virtuoso deseado se encuentra en una trayectoria de crecimiento». Este tablero facilita la validación de la hipótesis de valor. Se coloca junto al lienzo correspondiente después de diseñar el modelo de negocio. La versión impresa a la venta viene incluida de serie en la Caja de soluciones de innovación de la tienda.
Cuando se hayan validado todos los supuestos, significará que ya se ha creado una propuesta de valor vendible.
Es un tablero para validar la hipótesis de que existe un sistema de crecimiento con círculo virtuoso, comprobando de manera integrada los experimentos y los estados de conversión como en AARRR y la gestión del embudo de marketing.
Tablero de acción visual-G
Este tablero de acción para validar hipótesis de crecimiento se basa en el modelo AARRR, pero simplifica su estructura, en lugar de cinco etapas,Tracción · Conversión · SatisfacciónSe simplifica en tres etapas para mostrar cómo influye cada punto en los demás. Los indicadores principales se gestionan mediante sprints semanales, lo que permite detectar de inmediato los flujos problemáticos y emprender mejoras. Recomendamos validar primero «si se está creando lo que el cliente desea» con el tablero de validación de la hipótesis de valor (V) y después validar la hipótesis de crecimiento con este tablero.
Todos los procesos se repiten en el orden Tracción → Conversión → Satisfacción. Cuando se hayan validado todos los supuestos, significará que se ha creado un círculo virtuoso capaz de crecer orgánicamente.
Diseña el valor del espacio de plataforma mediante una ideación basada en intersecciones. Adopta una perspectiva de ecosistema en la que clientes, socios y sociedad obtienen valor conjuntamente.
Lienzo de diseño del ecosistema (I)
El diseño de plataformas puede aplicarse con distintos alcances al producto, al negocio y a la gestión. A pequeña escala, permite reconfigurar la red entre los clientes y los productos o servicios mediante patrones de modelos de negocio como el mercado bilateral, la subvención cruzada, la configuración de complementos y la agrupación. A gran escala, se amplía al diseño de un ecosistema que abarca clientes, socios, complementadores y partes interesadas de la empresa —comunidades locales, administraciones y ciudadanía—. Tanto empresas de alta tecnología como Apple, Facebook, Google y Tesla como empresas de baja tecnología como TED, Li & Fung y H&M han crecido aplicando a sus negocios los conceptos de plataforma y ecosistema.
Diseña un círculo virtuoso identificando los ciclos de la plataforma y las relaciones con los productos complementarios. Es la etapa posterior al Lienzo de diseño del ecosistema (I).
Lienzo de diseño del ecosistema (II)
Una plataforma también puede considerarse una herramienta estratégica que obtiene lo tangible (實) a través del vacío (虛). Una plataforma aspira a un modelo de crecimiento continuo manteniendo abierto lo inacabado, comunicándose y completándolo progresivamente. Como «sistema del vacío (Unoccupied System) que adquiere competitividad al no completarse de antemano», se asemeja a un recipiente, que solo resulta útil cuando dispone de un espacio vacío. Asimismo, una plataforma es un «sistema de conexión (Link System) entre el interior y el exterior, y entre elementos externos».
Contacto
Descubra qué kit de herramientas se adapta a los problemas de su organización y cómo combinarlo con formación y talleres.
MOTOR DE RESPUESTAS
Conozca rápidamente el papel y la metodología de The Invention Lab desde la perspectiva de su reto.
Consulte, por objetivo y etapa de aplicación, kits de herramientas públicos, metodologías, hojas de trabajo y servicios de diagnóstico e inteligencia para modelos de negocio, problemas del cliente, propuestas de valor, validación de hipótesis y ejecución del crecimiento.
Consulte el objetivo y la guía en «Ver» de cada tarjeta y utilice la descarga del PDF o el enlace de edición en línea según el reto. Algunos kits de herramientas permiten iniciar directamente preguntas y análisis mediante el botón para ejecutar la aplicación de IA.
Los kits de herramientas públicos se basan en metodologías aplicadas y perfeccionadas reiteradamente durante más de diez años en formación, talleres, coaching y consultoría de innovación empresarial.
