Autor: Yongho Cho, Vision Arena
- El punto de partida del debate sobre las plataformas
Aunque la palabra «plataforma» es una sola, puede definirse e interpretarse de maneras distintas según el contexto. Por eso no es fácil explicar qué es una plataforma mediante una única definición.
Se dice que, durante la fiebre del oro (Gold Rush) que desató la búsqueda de vetas auríferas en el oeste de Estados Unidos, quienes realmente hicieron grandes fortunas no fueron los mineros, sino quienes les vendían pantalones vaqueros o agua. Al pensar en una plataforma, es fácil imaginar algo que funciona automáticamente y genera enormes beneficios al controlar un punto de paso intermedio. Sin embargo, una verdadera plataforma exige crear un valor superior. No consiste en comprar mercancías para venderlas en grandes cantidades, sino en crear un sistema (ecosistema) mayor que uno mismo, en el que todos los clientes y socios participantes obtienen valor. Por tanto, para reflexionar seriamente sobre las plataformas, primero hay que abandonar la antigua mentalidad centrada en los recursos (Resource). Solo al adoptar una mentalidad centrada en las relaciones (Relation) puede hablarse de una plataforma.
¿Cuál es la diferencia? El enfoque centrado en los recursos solo considera cómo utilizar y ampliar lo que uno ya posee. Las preguntas clave son qué (What) se tiene y dónde (Where) se venderá. El enfoque centrado en las relaciones se interesa por con quién establecer vínculos y cómo crear valor a través de ese «nosotros». Por eso parte de preguntarse con quién (Who) y por qué (Why) debemos crear valor conjuntamente.
*¿Cómo se define una plataforma?
Cuanto más se conoce el concepto de plataforma, más afín parece al pensamiento oriental, porque trata las relaciones y el vacío. La comparación perfecta es la del go oriental y el ajedrez occidental. En el ajedrez occidental, gana quien mueve sus piezas para capturar primero al rey contrario. Las piezas se enfrentan directamente y, al ocupar la casilla de una pieza rival, esta se captura. En cambio, en el go oriental no existe el concepto de rey, y la victoria o la derrota no dependen de cuántas piedras del adversario se hayan capturado.
La victoria se decide por la extensión del territorio construido en los espacios vacíos. Para capturar una piedra rival, además, se emplea el método de rodearla con las propias. La estructura básica del go es, por tanto, una estructura relacional que integra el espacio vacío (el vacío) y los elementos. Lo mismo ocurre con una plataforma. Si está completamente llena, sin espacio para que otros entren, y no se procura construir y ampliar relaciones, no es una plataforma. Es la misma razón por la que no llamamos confortable a un espacio interior abarrotado de muebles y electrodomésticos.
En este sentido, una plataforma también puede entenderse como una herramienta estratégica para obtener lo sustancial a través del vacío. En síntesis, una plataforma es un «sistema de vacío (Unoccupied System) que gana competitividad al no completarse de antemano». Es como un recipiente: solo adquiere utilidad cuando contiene un espacio vacío. Una plataforma es también un «sistema de conexión (Link System) entre el interior y el exterior, y entre distintos actores externos». Es como un puente levantado sobre el agua. Ese espacio previamente dejado vacío debe llenarse mediante la comunicación con otros. Una plataforma consiste en aspirar a un modelo de crecimiento continuo manteniendo abierta esa condición incompleta, comunicándose y completándola progresivamente.
Explicado así, el concepto de plataforma, que ya es difícil de comprender, puede acabar sonando como un discurso de práctica espiritual. Sin embargo, no es necesariamente tan difícil ni lejano. Basta recordar que, para construir una plataforma sólida, necesitamos una estructura en la que coexistan el vacío y lo sustancial.
- Cómo adoptar una plataforma
Incluso una industria tradicional puede transformar su negocio actual (o su sistema operativo) en una plataforma. Esto es posible combinando productos y servicios y aplicando al negocio existente el sistema de vacío y el sistema de conexión. Resulta especialmente destacable aprovechar fuerzas externas desde la perspectiva de una plataforma abierta que conecta recursos internos y externos, para reforzar el potencial propio acumulado en el pasado.
La gestión de plataformas es también una gestión basada en las relaciones, porque debe comenzar en un estado incompleto y, aun así, ofrecer un valor plenamente desarrollado desde la perspectiva del cliente. El éxito depende de la relación con los clientes y con los complementadores (Complementor) que llenan el vacío. Un complementador es exactamente lo contrario de un competidor: es un actor que, al colaborar con nosotros, aumenta nuestro valor. Un competidor produce el efecto opuesto.
Una buena forma de encontrar complementadores consiste en observar desde un nivel superior el sistema al que pertenecemos. Por ejemplo, una agencia de viajes no solo vende billetes de avión, sino también alojamiento, alquiler de vehículos, seguros y servicios de guías locales. Si interpretamos el viaje no desde su función de trasladarse en avión a un destino determinado, sino desde una dimensión mayor —la venta de experiencias y recuerdos—, resulta fácil identificar qué otras ofertas aportan más valor cuando se proporcionan conjuntamente al cliente.
La estrategia de producto tradicional estaba muy orientada a la transacción. Al crear un producto que pudiera gustar al cliente y venderlo en el mercado, se determinaba de antemano qué producto podía generar una transacción y si existía un mercado. La diferencia entre transacción y relación depende de cuánto se extienda el horizonte temporal del vínculo entre las partes. Como una transacción se centra en cerrarse con éxito, el importe de la venta es lo importante. Apenas importa quién es la otra persona o si volverá a la tienda.
Suele decirse que los restaurantes cercanos a las terminales son poco amables porque atienden a muchos viajeros de paso. También en este caso es fácil actuar con una orientación transaccional, pues falta el incentivo para dedicar el esfuerzo adicional necesario a acumular capital relacional. Una orientación relacional es más eficaz cuando el valor obtenido por ambas partes aumenta cuanto más perdura una relación constructiva con el cliente. En el pasado, estas consideraciones se aplicaban sobre todo a sectores de servicios como el comercio minorista, la restauración y las telecomunicaciones. Hoy, sin embargo, toda organización que aspire a crecer de manera sostenida a mediano y largo plazo debe relacionarse con sus clientes y socios desde una perspectiva relacional.
La estrategia empresarial, y en particular la estrategia de ventaja competitiva sistematizada por Michael Porter, procede fundamentalmente de la teoría de la guerra. Determina dónde tendrá lugar la batalla y contra quién se luchará, cómo ocupar primero una posición ventajosa y cómo obtener y utilizar los recursos necesarios (logística y caballería) y las capacidades (fuerza de combate, moral, etc.). La estrategia empresarial se diseña para ganar las batallas que surgen durante ese proceso.
La estrategia de plataforma concede importancia tanto a la cooperación como a la competencia. En términos sencillos, todas las decisiones se toman desde la perspectiva de competir entre plataformas y cooperar dentro de cada plataforma. La cooperación es necesaria porque resulta absolutamente esencial el papel de los complementadores —socios y, en sentido amplio, incluso clientes— que ayudan a llenar el vacío de la plataforma y a desarrollar conjuntamente el valor de la coexistencia.
Por ello, si la plataforma se considera simplemente responsabilidad de una sola unidad organizativa, será difícil formular una auténtica estrategia de plataforma basada en conexiones dentro de un marco amplio.
Un ejemplo cercano es Apple: aunque obtiene la mayor parte de sus beneficios del hardware, no habría alcanzado esos resultados sin el área de iTunes. Sin embargo, si el desempeño se hubiera gestionado para maximizar los beneficios de cada área, el aumento del precio de la música y de las aplicaciones podría haber reducido las ventas de hardware. En una situación así, quien contempla el sistema completo, como Steve Jobs, debe poder decir que, si el iPhone se vende bien, Apple en su conjunto se beneficia y, por tanto, el área de iTunes será recompensada según el desempeño total de Apple aunque genere menos beneficios. Por eso se necesita una alineación (Alignment) estratégica que conecte fluidamente las unidades organizativas, además de una cultura empresarial de colaboración externa y criterios de compensación del desempeño diferentes de los habituales.
- Resultados que generan las plataformas
Entre las empresas emergentes con mayor valoración se encuentran Uber y Airbnb. En el comercio, Alibaba, eBay y Amazon son empresas de plataforma que aventajan ampliamente a las demás. Incluso Toys “R” Us, el gigante estadounidense de la distribución de juguetes que ha atravesado dificultades recientemente, está perdiendo su liderazgo como distribuidor debido al aumento de las compras de juguetes en línea a través de Amazon.
En las clasificaciones de valor que tienen en cuenta los ingresos de las empresas tecnológicas mundiales, compañías de plataforma como Google, Apple, Facebook y Microsoft se sitúan entre las cinco primeras. En Estados Unidos siguen apareciendo numerosas empresas emergentes unicornio valoradas en más de un billón de wones, pero se dice que muchas de ellas aspiran a ser adquiridas por Google, Facebook u otras grandes compañías, en lugar de sobrevivir de forma independiente.
En Corea, las plataformas llevan cerca de ocho años siendo un tema de interés, pero continúan reapareciendo como una de las cuestiones centrales del mercado cada uno o dos años. Esto se debe a que sus fórmulas de éxito siguen demostrando su validez. De hecho, la ventaja de las empresas líderes de plataforma se refuerza cada vez más, y el proceso aún continúa.
- Principales atributos que comparten las plataformas
En un negocio tradicional de cadena lineal, la interacción entre la oferta y la demanda es inexistente o limitada. En una plataforma, la oferta y la demanda interactúan dentro del espacio de la plataforma, que actúa como catalizador (Catalyst). Gracias a la contribución de la plataforma, la interacción se intensifica y aumenta también el valor obtenido por los participantes.
Las plataformas presentan varias características propias. Quisiera compartir solo tres.
La primera es el valor de la red.A medida que crece el número de participantes y aumentan las interacciones, el valor generado por las conexiones aumenta exponencialmente.
La segunda es la relación de complementariedad.Un complementador (complementor) es una persona o un socio que, al colaborar con nosotros, incrementa el valor de ambas partes.
La tercera es la asimetría.Aunque el modelo de ingresos de una plataforma puede parecer simplemente basado en comisiones, a menudo se desarrolla mediante estructuras complejas entre clientes de pago y gratuitos, o entre productos de pago y gratuitos. Las plataformas suelen ofrecer subsidios desde la perspectiva del cliente o del producto. Por ejemplo, en Baedal Minjok los establecimientos afiliados pagan publicidad, mientras que los consumidores comunes no abonan un costo adicional. El antiguo modelo de Gillette, que distribuía gratis las maquinillas de afeitar y ganaba dinero con las cuchillas, también es un caso en el que los sistemas de precios de productos complementarios estaban conectados de forma asimétrica.
Así, la red, la complementariedad y la asimetría son algunos de los elementos que componen una plataforma, pero también pueden servir como criterios fundamentales para distinguirla de otras estructuras. Por eso, adoptar una plataforma requiere comprender profundamente estos conceptos y decidir cómo aplicarlos en nuestra organización para crear valor.
- El punto de partida de una plataforma cultural local
No todo tiene que ser una plataforma. Esto significa que crear una plataforma no es un fin en sí mismo. Primero debemos aclarar qué valor queremos alcanzar mediante la transformación en plataforma. También es necesario debatir suficientemente si una plataforma debe ser, en efecto, la vía de ejecución prioritaria para lograr ese objetivo. La razón es sencilla.
Crear una plataforma y conseguir que funcione realmente como tal lleva mucho tiempo y suele implicar procesos difíciles. Un experto solo llega a serlo cuando otros lo reconocen como tal. Con una plataforma sucede lo mismo. Las personas vinculadas a ella —residentes locales, socios, gobiernos locales y otros grupos de interés de la cultura local— deben reconocer al centro cultural local como una plataforma y creer que, a través de él, pueden resolver sus propios problemas. Solo entonces las personas se congregarán en la plataforma.
Por eso, antes de demostrar su valor, una plataforma debe lograr que las personas crean en ella —debe venderles una visión— y crear continuamente casos de éxito a través de la plataforma para ayudarlas a establecerse en ella.
Una plataforma es una forma de convertirse en un yo mayor que uno mismo. A esto se le llama superyó (Super Ego). Solo es posible cuando, en lugar de aislarnos, establecemos relaciones con el mundo exterior, formamos un «nosotros» (We) y creamos valor dentro de él. A través de ese «nosotros» se descubre y cobra existencia un yo mayor. Desde la perspectiva de un centro cultural local, pueden plantearse las siguientes preguntas.
(El centro cultural local)
- ¿Por qué debo convertirme en un yo mayor que yo mismo?
- Para lograrlo, ¿con quién debo establecer relaciones?
- ¿Cómo esperamos que sea también ese «nosotros» formado mediante tal proceso?
- ¿Por qué estoy convencido de que eso creará un yo mayor que supere al yo aislado del pasado?
- ¿Qué problemas podrán resolver y qué valor podrán obtener en nuestra plataforma las personas que formen parte de ese «nosotros»?
- ¿Es ese valor lo bastante poderoso como para que las personas deseen formar voluntariamente parte de ese «nosotros»?
- Si es así, ¿qué razón hay para que yo no tome la iniciativa y actúe ahora mismo?