韓國流通業專業刊物《Retail Magazine》的讀者包括大型超市、百貨公司、便利商店等韓國主要流通業者的員工。該雜誌聯絡我們，表示正在籌備四月號的 Big Blur 特輯，因此進行了這次書面專訪。實際刊登時受限於版面，只收錄了部分內容，但我想這些回答應有助於建構整體特輯企劃的框架。
1. 自您於 2013 年撰寫《你所熟知的一切邊界都將消失》（以下簡稱本書）以來，已經過了十多年。身為預見 Big Blur 時代的人，想請教您如何看待過去十年間發生的跨產業融合。
- 撰寫本書時，象徵邊界融合現象的 Big Blur 還只是零星、碎片化地出現，多數產業領導者也將它視為例外現象；十年後的今天，我感覺它已被視為普遍現象。若要列舉這段期間促成變化的相關催化因素，包括受惠於全球資金充沛的創業熱潮、以比特幣為代表的數位資產出現、熱衷新奇體驗的 MZ 世代崛起、COVID-19 促使各世代全面接受以非接觸方式提供的數位服務，以及近期的生成式 AI 等，十分多元。
- 以韓國而言，為了說明餐飲趨勢變化的四大關鍵字（2018 年）及金融委員會推動監理創新的必要性（2019 年），Big Blur 開始受到大量討論。相關討論以餐飲與金融業為中心逐步擴散，尤其自 2020 年起大幅延伸至建築、遊戲、食品、能源、流通等領域，我一直饒有興味地觀察這項發展。
- 這些例子雖已廣為人知，例如便利商店引進郵局、置物櫃與衣物護理機功能，Sulbing 販售炸醬麵，橋村炸雞販售漢堡，麵粉製造商生產並販售啤酒，我認為都反映了社會開始支持並熱衷於跨越邊界的嘗試。COVID-19 疫情期間，住宅用途被重新定義，也出現居家健身、居家辦公、家庭劇院等許多變化。
2. 您曾在《東亞商業評論》專欄〈Big Blur 時代，想像力是創新動力〉中表示：「邊界消失的融合，最終會讓匯聚本身更容易。」請說明匯聚與融合之間具有什麼樣的關係。
- 「匯聚」的英文是 Convergence，這個詞在 2000 年前後十分流行，主要用於將新技術導入既有產業，或尋找異質產業的交會點，以創造新型態的產品、服務。因此，其背後基本上帶有觀察技術與既有產業，或兩個不同產業，並有意產出匯聚成果的目的。
- 至於「融合」，若一定要用英文表達，可能較接近 Dissolution。它是指產業／業別之間過去被視為理所當然的粗線逐漸淡化並消失；身處特定產業／業別，已不能再安於過去觀念所期待的固有角色範圍，競爭也會跨越產業／業別而發生。因此，將（邊界）融合視為大型趨勢並加以定義的 Big Blur，是由多種底層變化促使邊界消失，而且當一側邊界消失時，鄰近的另一道邊界也會隨之淡化，形成回饋結構。與其將它理解成像匯聚那樣有意追求成果，不如視為一股自然而然將我們帶往特定方向的潮流，應該更為恰當。
- 總結來說，若把匯聚比喻為男人與女人相遇並生下孩子，那麼融合更接近男人與女人看見彼此的共同點，逐漸變得相似。
3. 您在書中指出的「底層變化」因素，包括「技術」、「金融」、「高齡化」、「環境」、「能源」、「國際霸權」、「景氣衰退」、「個人化」等，確實為各產業帶來了邊界融合。想請教您，目前有哪些技術與社會因素正在促進 Big Blur？
- 從消費者層面重視價值與品味，到生產者因低廉且有效的工具而更容易進行新嘗試，乃至於只要有意願就能使用流通與支付網路，輕易連結全球消費者，這些因素看來都在促進 Big Blur。從這個角度來看，金融科技、元宇宙、區塊鏈、訂閱經濟、ESG、群眾募資、人工智慧、環保／氣候變遷、再生能源等各領域的發展彼此交互影響，共同推動 Big Blur。
- 尤其是年輕世代對陌生新事物迅速反應、相互分享的短影音擴散文化，透過生成式 AI 取得內容與知識生產工具並實現大規模個人化（Mass Personalization），以及將實體資產轉換為數位資產、分配並流通所有權的 NFT 代幣經濟等，也可視為顯著的促進因素。
4. 您在書中提出的「新接點」，如「生產消費者」、「二手交易」等，如今已成為普遍的商業概念。想請教您，預期未來有哪些新接點能帶來商業創新？
- 生產消費者或二手交易等，在撰寫本書時並非全新的概念，但我將它們作為說明消費者與生產者之間邊界消失的例子。消費者已從被動、僅作為交易對象的有限角色，大幅轉變為參與產品與服務規劃、改善、宣傳等工作的主動參與者；企業也逐漸成熟，開始以品牌識別為基礎與顧客溝通並證明自身的真誠。
- 撰寫本書時，由小型團隊起步的新創公司與一般大型企業被認為差異太大，彼此沒有交流空間；如今在開放式創新的旗幟下，大企業也向小企業學習，並努力尋找投資或業務上的合作點，這種作法已成為日常，也是重大變化之一。低成本的生產工具、優秀人才、充沛的市場投資資金，以及矽谷式成長方程式，讓許多新創公司成為業界領導者。如今小企業也能與大企業競爭，並建立對等的夥伴關係，這一點已有很大改變。
- 未來能實現商業創新的領域取決於想像力，因此很難明確指出特定項目。就我個人而言，生技、人工智慧／機器人、再生能源、移動載具（汽車、飛機等），以及食品、農業／種植業等領域似乎蘊含許多機會。
5. 本刊是流通業專業刊物，讀者涵蓋新興電商企業與傳統實體零售業的員工。兩個業界各自運用自身優勢，積極拓展彼此的市場，但真正發生邊界融合仍是近年的事。從 Big Blur 時代的觀點來看，請提供流通業讀者可供參考的建議。
- 我記得大概是在 COVID-19 疫情期間，D2C（Direct to Customer）蔚為風潮。原先透過進駐通路銷售的企業，轉而自行架設線上銷售網站與直營門市，直接管理顧客關係。然而，Apple 等公司賦予使用者禁止 App 追蹤的選擇權後，以 D2C 為主要業務模式的企業，廣告成效與顧客流入均較過去減少。在高利率持續、消費低迷的經濟情勢下，企業除了看見經營直營門市的機會，也開始正視固定成本與庫存負擔的風險。業界趨勢固然必須理解，但不能機械式套用，而應妥善解讀，並將所屬企業及未來情勢一併納入考量後適當運用。
- 以廣為人知的 Kodak 與 Fujifilm 為例，兩家公司同樣察覺產業將轉向數位相機市場的趨勢，但 Kodak 破產，Fujifilm 卻持續蓬勃發展。決定兩者命運的分水嶺，在於它們能否看出並因應數位轉型帶來的影響，包括來自其他產業的競爭加劇，以及產業利潤大幅縮減。Kodak 忽略了這些影響，只是順勢而行，選擇專業聚焦之路，將自己重新定義為數位專業相機／底片公司。相較之下，Fujifilm 從經營者開始便準確看出產業變化的長期影響，探索化妝品、製藥、顯示器等能發揮公司龐大技術能力的其他成長市場，並透過積極的 M&A 等方式迅速進軍，以相關多角化為基礎實施雙元經營，因此得以存續，並成為更強大的企業。
- 因此，我想強調的是，解讀趨勢比趨勢本身更重要。充分理解趨勢形成的背景與對未來的影響後，還必須擺脫侷限於業界的成見，進行跨越邊界的工作。國外有大型煉油公司投資電動車充電業務或再生能源，就是一例。這項工作既需要以想像力為基礎向外探索，也必須向內自我探索，掌握企業擅長的事；兩者並行，成功機率才會提高。
- 有一些問題能促進這個過程。過去在理性邏輯優先的時代，促進思考的問題是：為什麼會這樣？(why so)、所以這代表什麼？(so what)、你能怎麼做？(how can you do)。未來在重視想像力、價值與挑戰的 Big Blur 時代，更需要以下問題：有什麼不可以？(why not)、意義／價值是什麼？(what’s meaning/value of)、我們可以怎麼做？(how might we)
- 詳細內容請參閱該期雜誌。