過去幾年，產業邊界正快速消失，各種商業模式也相互碰撞。在跨越行業邊界、能與世界上任何領域合作並創造新商機的時代，企業正面臨「該選擇什麼，又該如何改變」的問題。在「Innovation Story」第一篇中，我們將透過 Kodak 與 Fujifilm 這兩家曾經各占全球相機市場半壁江山的企業故事，思考我們應前進的方向與課題。
文／Brad Cho（The Innovation Lab 股份有限公司執行長）
從底片相機到數位相機，市場改變了
在談兩家企業之前，我們有必要先了解相機市場。1981 年，Sony 推出首款商用數位相機 Mavica 時，業餘攝影市場規模約為 142 億美元。當時製造底片需要高難度技術，因此只有 Kodak、Fujifilm、Agfa 等極少數企業能生產具競爭力的底片。簡言之，這是一個因進入門檻高而競爭者稀少，業界領導者得以享有經濟護城河的市場。
然而，在以數位相機為中心的市場中，這種護城河不再奏效。眾多競爭者從外部採購影像感測器、半導體等零組件，投入相機製造市場，價格競爭也日益激烈。人們甚至不再沖印拍攝的照片，而是開始儲存在電腦、用印表機列印，或分享到社群媒體。長年累積的底片與沖印相關化學技術及加盟店網絡，就此失去用武之地。
Kodak 是否對轉向數位相機毫無作為？
先說結論，Kodak 預測到數位相機市場將來臨，也為變化做好準備。1976 年，Kodak 在美國的底片市占率達 90%、相機市占率達 85%，當年便推出全球第一台數位相機。此後，數位相機相關研發支出最高時每年超過 2 兆韓元，也曾將年度研發預算的 60% 以上投入數位轉型。自 2003 年起，更全力投入數位影像處理部門，而非底片事業；2005 年還一度在美國數位相機市場取得市占率第一的成果。
問題在於，Kodak 的選擇性變革只發生在「相機產業」內部。數位化消除了業界的差異化，形成低價、低利潤的產品結構，也造成市場內的惡性競爭。據說 Kodak 每賣出一台數位相機，就會虧損 60 美元。甚至在 2001 年 Nokia 推出全球第一款內建相機的手機後，僅兩年，相機手機的銷量就超越數位相機。
Kodak 只是期待其聚焦的數位照片沖印事業能持續成為有意義的市場，卻未能預見 2002 年 Facebook 出現後，線上儲存與分享將取代沖印成為主流。此外，雖然以數位企業為目標，卻將數位相機相關的大部分業務以 OEM 方式委外，連將核心技術內部化的機會也錯失了。
相同情勢，Fujifilm 採取不同因應策略
約在 2000 年，與 Kodak 各占底片產業半壁江山的 Fujifilm，從與 Kodak 相對相似的起點迎接數位相機時代。然而，2003 年就任 CEO、現兼任董事長的古森重隆，與宣告轉型為數位企業的 Kodak 不同；他堅守將經營資源配置到能與組織核心能力連結並產生綜效之處的原則，迅速推動轉型。
他在就任 CEO 前，就推動全面盤點公司擁有的所有技術，並尋找可運用這些技術的既有與新市場。此後，Fujifilm 注意到製造底片所用的化學技術與抗氧化、膠原蛋白相關，因而開發抗老化妝品，並將化學合成物的廣泛資料與專業知識運用於藥品研究。這些部分充分發揮了連結現有技術與未來市場的橋梁作用。
此處另一個值得注意之處，是 Fujifilm 並未把所有事情都放在組織內推動，而是果斷運用 M&A（企業併購）與 JVC（合資企業）。迅速完成傳統底片事業重整後，Fujifilm 在 10 年間投資 7 兆韓元，收購約 40 家公司。在藥品領域，2008 年收購富山化學與 Merck 的生物製藥事業部門；化妝品方面，2007 年收購 Astalift；光學鏡頭方面，則收購在內視鏡市場占有率達 70% 的 Olympus 股權。此外，它成立主要生產液晶面板用薄膜的 Fujitac，目前全球市占率已達 70%。
Kodak 與 Fujifilm 的共同點
- 預見趨勢將轉向數位相機市場
- 因應變化共享危機意識，重新配置經營資源
- 為化解危機投資研發（營收的 3～4% 以上）
Kodak 與 Fujifilm 的差異
Kodak
- 轉型為數位企業
- 只在相機產業內尋找出路（專業集中化）
- 未能預測趨勢的長期發展方向（數位轉型＝將既有結構數位化）
- 聚焦數位影像處理、將相機製造交由 OEM 等策略失誤
Fujifilm
- 遵守「忠於本業」的原則
- 跨越相機產業尋找出路（相關多角化）
- 成功預測趨勢的長期發展方向（數位化的長期影響＝日常用品化＋低毛利化）
- 運用核心能力（技術）
- 積極進行 M&A 並尋求綜效
- 在組織變革過程中偏好強烈而短暫的陣痛
改變 Kodak 與 Fujifilm 未來的關鍵差異
傳統相機與底片市場在 2001 年達到高峰後，10 年間消失了 90%；在此情況下，Fujifilm 的首要課題，是在 21 世紀仍能成為繁榮且永續經營的公司。因此，Fujifilm 選擇的是與核心能力相連的新道路，也就是「多角化」。與 Kodak 不同，Fujifilm 不堅持留在相機產業，結果這成為造成巨大差異的關鍵原因。
結果，當 Kodak 營收從 2000 年的 16.8 兆韓元降至 2010 年的 8.6 兆韓元，減少約 48%，並於 2012 年宣告破產時，Fujifilm 的營收在同一期間則從 14 兆增至約 22 兆韓元，成長 57%。同時，它在與核心能力相連的各種產業累積經驗與實績，也打造出比過去更強健的體質。金融危機後，更擺脫以內需為主的事業結構，海外營收比重已超過總營收的 60%。
從兩家企業的案例來看，我們必須思考選擇性變革。當數位浪潮席捲業界時，探索其蘊含的意義，並具備即使不完美也能勾勒大致未來的能力，究竟有多重要。Kodak 沒有放棄既有產業，卻在其中甚至涉足與自身能力無關的領域；Fujifilm 則不放棄與自身能力產生綜效，同時不限定產業範圍，自由想像，並具體而果斷地執行。
今日吹向金融業界的數位轉型浪潮不容小覷。在變革與創新的岔路上，什麼該改變、什麼不該改變？最後，以這個留待我們選擇的問題作結。
文／The Innovation Lab 股份有限公司執行長 Brad Cho
經營 The Innovation Lab，並以經營顧問兼創新教練身分，進行企業創新工作坊與教練服務逾 10 年。2013 年透過著作首次提出 Big Blur（大模糊）概念，並以各種計畫協助商業模式創新、平台事業轉型、新成長事業開發等。著作包括《平台戰爭》、《你所知的一切邊界都將消失》、《商業模式禪》等。