Texto de Yongho Cho, director de Vision Arena
Tras la crisis financiera mundial, la industria manufacturera vuelve a atraer la atención. Incluso en Estados Unidos, donde había quedado relegada frente al sector financiero, su capacidad para crear empleo y generar valor añadido real ha impulsado la política de la Casa Blanca de revitalizar la manufactura. En esta tendencia influyen, junto con el desarrollo de los vehículos eléctricos ecológicos y la tecnología de impresión 3D, la servitización de la manufactura. Nike también ha pasado de ser una empresa que simplemente fabricaba y vendía calzado a ofrecer, mediante Nike ID, un servicio que permite a cada persona encargar zapatos personalizados.
Y, un paso más allá, mediante Nike Plus ofrece una comunidad en la que personas de todo el mundo que disfrutan del ejercicio pueden conectarse y competir con sus marcas. Ahora, gracias a un dispositivo de pulsera que registra la actividad física, está ampliando su alcance más allá de correr para abarcar todo tipo de ejercicio. A medida que los ciclos de vida de los productos se acortan, esta puede ser una estrategia de supervivencia en una época en la que solo avanzan las empresas que mantienen un contacto directo con los clientes y detectan lo que desean. En Finlandia hay incluso empresas que, en lugar de vender ascensores, cobran según el número de trayectos. Generan ingresos mediante un modelo basado en la instalación, como el alquiler de purificadores de agua, y no mediante la venta. En sentido inverso, Shapeways, conocida como la segunda Amazon, ha industrializado los servicios. Reúne diversos diseños 3D subidos por los usuarios, los imprime bajo demanda cada vez que recibe un pedido y después los envía. Ya se ha convertido en el mayor centro comercial del ámbito de los objetos físicos almacenados en repositorios de información en la nube. Examinaremos simultáneamente los cambios de la manufactura desde la perspectiva de la servitización de la manufactura y la industrialización de los servicios, y analizaremos también sus efectos futuros. *Índice1. La manufactura vuelve a atraer la atención
- ¿Hay algo malo en la transformación de Nike y LEGO?
- El valor de los servicios como plataforma de clientes
- La industrialización de los servicios impulsada por las impresoras 3D
- El valor futuro implícito en la servitización de la manufactura
- Retos futuros
- La manufactura vuelve a atraer la atención
En los últimos tiempos, la inversión en manufactura está aumentando gradualmente en Estados Unidos. Como tradicionalmente se ha considerado que crea más empleo que las finanzas o los servicios, el aumento de la inversión manufacturera estadounidense suele recibirse favorablemente. Apple decidió trasladar a Estados Unidos parte de las líneas de montaje de Mac que antes subcontrataba en China, y Walmart, paradigma de la externalización, anunció que durante los próximos 10 años compraría productos fabricados en Estados Unidos para colocarlos en los estantes de sus tiendas. La cifra alcanza los 50.000 millones de dólares, equivalentes a 60 billones de wones. Entonces, ¿por qué vuelve a levantar cabeza la manufactura en Estados Unidos?
En primer lugar, los salarios de los trabajadores de economías emergentes como China han aumentado año tras año, elevando los costes de producción, mientras que el encarecimiento del combustible ha incrementado considerablemente el coste de transportar productos terminados por avión y barco. En cambio, el desarrollo de fuentes de energía alternativas descubiertas en Estados Unidos, como el gas de esquisto, ha mejorado la viabilidad económica del uso de energía nacional para la producción. Además de estos cambios de costes, también hay transformaciones en el mercado y la tecnología. En el mercado, las necesidades de los clientes cambian con rapidez y los ciclos de vida de los productos se acortan, por lo que disminuye gradualmente la utilidad de los sistemas de producción en masa concebidos para ciclos largos. En cambio, empieza a considerarse más adecuado para sobrevivir establecer bases de producción cerca de los mercados de consumo, modificar rápidamente los productos a partir de las opiniones de los consumidores y adaptarse así al mercado.
En el plano tecnológico, el avance del hardware y el software en los entornos de fabricación permite producir pequeñas cantidades de una gran variedad de artículos y está generalizando los entornos en los que un diseño puede pasar directamente a producción. La impresión tridimensional, que recientemente se ha convertido en un tema destacado, puede considerarse una tecnología esencial para acelerar este cambio. Aunque antes se utilizaba principalmente para crear prototipos, el desarrollo de diversos materiales y del software, la difusión tecnológica tras el vencimiento de patentes esenciales, el desarrollo de tecnología de código abierto y la expansión de la difusión comunitaria del conocimiento están preparando a la impresión 3D para pasar del mercado empresarial al de consumo.
Aunque parte de la manufactura está regresando a Estados Unidos, los expertos prevén que la forma predominante no serán las fábricas tradicionales que generaban mucho empleo, sino instalaciones operadas con maquinaria de última generación y poco personal. El mero traslado físico de los centros manufactureros no tiene gran significado para nosotros. Lo más importante es que las fronteras entre la manufactura y los servicios ya están desapareciendo.
Esto se debe a que los servicios permiten superar una de las mayores debilidades de la manufactura: la falta de una base de relaciones con los clientes. Cabe considerar que una empresa que conoce por primera vez a sus clientes en el mercado cuando vende el producto ya ha perdido competitividad. A partir de ahora, solo las empresas que ya estén en contacto con sus clientes antes de salir al mercado podrán mantener una competitividad sostenible. Por eso la servitización de la manufactura tiene tanta importancia.
- ¿Hay algo malo en la transformación de Nike y LEGO?
¿Sigue siendo Nike una empresa de marketing?
Nike es conocida por concentrarse en el marketing y el diseño y externalizar por completo la producción. También es célebre por su particular marketing con estrellas del deporte, especialmente por utilizar a Michael Jordan en su publicidad. Como la mayoría de los deportes se retransmiten y consumen por televisión, los anuncios televisivos han ocupado un lugar esencial en el marketing de Nike.
Sin embargo, se dice que Nike ha reducido recientemente casi un 40 por ciento el gasto de marketing que destinaba a la televisión, mientras que el gasto en otros métodos de marketing no tradicionales alcanza un tercio de un presupuesto total cercano a los 3 billones de wones. Uno de los aspectos sorprendentes es que, mediante puntos de contacto de servicio como el sitio Nike Plus o comunidades de redes sociales, Nike logra a diario una exposición superior a la de la Super Bowl, vista en todo el mundo por cerca de 200 millones de aficionados al deporte y en la que se invierten sumas astronómicas en publicidad.
En 2006, Nike creó mediante Nike Plus una comunidad en línea para las personas que disfrutan corriendo. Como es bien sabido, el proyecto nació de una colaboración con Apple. Comenzó con un sensor deportivo de Nike instalado en el calzado y conectado a un iPod. Después desarrolló un reloj electrónico capaz de medir la actividad física y, más recientemente, lanzó incluso el innovador producto Fuel Band. En el libro Velocity, publicado el año pasado, Stefan Olander, del equipo Nike Digital Sport y conductor del diálogo, explica el motivo de esta transformación de Nike. «Para establecer una relación sosteniblecon los clientes, la mejor opción es construir una plataforma de clientes escalable y, a continuación, atender sus necesidades a través de los puntos de contacto digitales y físicos». – Velocity p.236Para Nike,el servicio se está convirtiendo en una poderosa herramienta de marketing para establecer y mantener relaciones con los clientes. El marketing de Nike ha evolucionado desde la publicidad televisiva con estrellas del deporte hasta abarcar la comunicación y el mantenimiento de relaciones con los clientes mediante el marketing de servicios. Merece la pena recordar estas palabras de Mark Parker, CEO de Nike: «En el pasado,la forma de conectar con los clientes era: “Aquí está el producto y aquí está el anuncio. Esperamos que les guste”; hoy conectamos mediante la conversación». [2]Ahora me pregunto si llegará el día en que llamemos a Nikeuna empresa de servicios que vende zapatillas deportivas. Al fin y al cabo, Zappos se define a sí misma como «una empresa de servicios que vende zapatos». Aunque el sentido de «servicio» es algo distinto, a juzgar por la transformación de Nike hasta la fecha, no parece una posibilidad tan remota.
LEGO aspira a ser más que una empresa de juguetes
LEGO ya no es una simple empresa de juguetes. Lleva a cabo diversas actividades colaborativas mediante su comunidad de consumidores y con ello ha abierto una distancia considerable que sus competidores tardíos difícilmente pueden salvar. LEGO, conocida por sus juguetes infantiles de construcción, quedó expuesta hacia 1988 a competidores que fabricaban bloques similares cuando venció la protección de muchas de sus patentes.
Desde entonces empezó a buscar activamente la diferenciación de sus productos y la conexión con la comunidad de consumidores. El resultado de esa diferenciación fue LEGO MindStorm. Rompió la idea convencional de que los juguetes construidos con bloques no se mueven y creó uno móvil. MindStorm también permitió ampliar su clientela más allá de los niños hasta adultos de mayor edad (los llamados kidults). Además, a través de LEGO Factory, LEGO ofreció oficialmente a los consumidores una forma de diseñar y personalizar sus propios bloques LEGO.
Con el nombre DesignWithMe, LEGO fabricaba el diseño de bloques creado por el usuario, lo presentaba en un atractivo embalaje y se lo enviaba. El servicio terminó oficialmente alrededor de enero de 2012. La razón fue que había menos productos atractivos de lo esperado y los costes operativos eran elevados. En cambio, siguió ofreciendo la función de crear juguetes de bloques LEGO personalizados por ordenador y permitió comprar los bloques por unidades. LEGO optó además por colaborar con la empresa japonesa Cuusoo para desarrollar la colaboración con los consumidores de otra manera. Los miembros de la comunidad evalúan los diseños de juguetes LEGO subidos por los propios consumidores y solo aquellos que reciben una buena respuesta pasan selectivamente al desarrollo de un producto real. La persona que aportó la idea original recibe un porcentaje de los ingresos.
La decisión de LEGO muestra que, para la personalización masiva, resulta más sostenible y eficaz seleccionar numerosas ideas surgidas en la comunidad mediante la evaluación y la mejora de los consumidores y dejar que el equipo de diseño cree el producto final, en vez de limitarse a reflejar individualmente las preferencias de cada persona. LEGO lanzó recientemente Mindstorm NXT, evolución de MindStorm desde un juguete móvil hasta un robot. Equipado con sensores de luz, tacto y ultrasonidos, actúa como un robot que percibe su entorno y reacciona a él. El usuario puede cambiar su conducta y sus respuestas mediante un sencillo programa. Gracias a una comunidad creativa de consumidores y al lanzamiento de juguetes robóticos cuyo comportamiento puede modificar directamente la gente, LEGO puede emprender ahora iniciativas muy novedosas. Los robots imaginados por las personas y publicados en la comunidad pueden convertirse en productos a través de LEGO. Por ello, esperamos ver en el futuro a LEGO como una empresa que fabrica los robots imaginados por los consumidores.
- El valor de los servicios como plataforma de clientes
Los fabricantes mundiales ya están inmersos en la conversión de sus productos en servicios para transformarlos en plataformas de clientes. Además de los casos anteriores de Nike y LEGO, recientemente las empresas automovilísticas también se han sumado activamente a esta transformación. Si se observa el movimiento con detalle, la conversión de la manufactura en una plataforma de clientes puede entenderse como la recuperación de la relación con clientes que la distribución había ocultado y, además, como una mejora cualitativa de esa relación.
Veamos brevemente qué aspectos deben considerarse estratégicamente al intentar convertir la manufactura en una plataforma de clientes.
1) Ofrecer junto con el producto servicios estrechamente relacionados
La venta de un producto termina una vez realizada, pero un servicio ofrece un vínculo que permite mantener la relación con el cliente. Por tanto, al desarrollar servicios relacionados con la gama principal de productos e integrarlos estrechamente con estos, el propio producto evoluciona hasta convertirse en un punto de contacto con el cliente. Antes, los puntos de contacto de marketing de los fabricantes eran las oficinas de ventas, los centros de atención telefónica o los talleres de mantenimiento; ahora, al encontrarse siempre cerca del cliente un punto de contacto de esa relación, el valor de la conexión es enorme.
El calzado que Nike creó en colaboración con Apple calculaba automáticamente la distancia recorrida mediante su conexión con el iPod y permitía consultar los registros en línea. El sitio web de Nike, donde se conservan los registros de actividad física del cliente, se convirtió en un centro de marketing de servicios capaz de aumentar la fidelidad y presentar nuevas propuestas al cliente.
2) Llevar el uso del producto a una comunidad
La era social ha alcanzado la madurez. Los fabricantes también deben estudiar si el proceso mediante el que los clientes consumen un producto puede reinterpretarse como una actividad socialmente significativa. Si al principio Nike ofrecía el servicio como una herramienta para guardar los registros de actividad física y revisar los hábitos de ejercicio, ahora se ha transformado en un espacio de juego donde los usuarios comparten sus registros con conocidos e incluso compiten con desconocidos de todo el país por sus marcas de carrera.
Comenzó con información sobre uno mismo, se amplió a la red de personas cercanas y finalmente evolucionó hasta convertirse en una comunidad de todas las personas con intereses similares. Si los fabricantes idean qué intereses pueden compartir los consumidores respecto al uso de un producto, este se convertirá en un medio significativo para dinamizar la comunidad de consumidores.
3) Herramientas de personalización frente a herramientas de producción colaborativa
La conversión de los fabricantes mundiales en plataformas de clientes comenzó principalmente con la oferta de herramientas de personalización. Algunos ejemplos son la posibilidad que ofrecía Nike de guardar los propios registros de actividad física o de diseñar calzado Nike personalizado mediante Nike ID. Algo similar hizo LEGO al proporcionar una herramienta de diseño para crear nuevos bloques LEGO a gusto del usuario.
Al avanzar un poco más desde este punto, se forma una comunidad de consumidores. La siguiente etapa que persiguen los fabricantes es incorporar a los consumidores a la I+D de productos. Es la llamada producción colaborativa (Collaborative Production). En el caso de LEGO, a través de Cuusoo convierte en productos los diseños originales que gozan de popularidad y devuelve una parte de los ingresos por ventas a sus autores.
Aunque Nike no ha llegado a la producción colaborativa, al dinamizar la comunidad obtiene datos de actividad física de muchísimas personas y aumenta el potencial para utilizarlos en la I+D de productos. Empresas representativas que recientemente han cobrado protagonismo por sus modelos de producción colaborativa, como Quirky y Local Motors, también están inspirando a los fabricantes tradicionales.
- La industrialización de los servicios impulsada por las impresoras 3D
La integración de las impresoras 3D en forma de servicio ya puede observarse en muchos lugares. Entre las empresas que detectaron con especial rapidez la oportunidad de mercado y lideran este ámbito se encuentra Shapeways. Conocida como la Amazon de las impresoras 3D, Shapeways ha recibido inversiones superiores a 50.000 millones de wones y avanza actualmente de éxito en éxito.
Shapeways permite a cualquier persona registrar archivos de diseño tridimensional y, cada vez que recibe un pedido, imprime el objeto físico en una impresora 3D y lo envía. Aunque todavía no es muy conocida en Corea, la utilizan más de 300.000 miembros y los productos registrados en ella ya superan los 6.000 millones. Como pueden imprimirse en distintos materiales y personalizarse con facilidad, su cantidad se contabiliza en cifras mucho mayores que la de los productos físicos.
Aun teniendo esto en cuenta, la cifra de 6.000 millones no deja de ser extraordinaria. Esos 6.000 millones de productos, almacenados en un repositorio de datos en línea y no en un almacén físico, están preparados para salir al mundo mediante una impresora 3D en cualquier momento en que alguien los desee.
La fábrica que Shapeways construyó a finales de 2012 en Queens, Nueva York, tiene instaladas 50 impresoras industriales y puede producir un millón de bienes de consumo al año. Todos los productos fabricados allí son Made in USA. Si se considera que una gran parte de los productos vendidos por Amazon, la mayor tienda en línea del mundo, son Made in China, parece muy posible que la industrialización de los servicios mediante la impresión 3D provoque de forma natural un aumento de los productos estadounidenses.
¿Podrán empresas como Shapeways seguir siendo competitivas cuando las impresoras 3D se generalicen gradualmente entre el público? Si recordamos que incluso recientemente ha recibido inversiones considerables, queda claro que también se le reconoce cierto valor a largo plazo. Para empezar, cuando sea necesario imprimir una cantidad determinada, aunque no llegue a ser producción en masa, esta empresa mantendrá una importante ventaja de precio gracias al uso de impresoras 3D industriales.
Además, como ya ha alcanzado economías de escala, puede obtener una ventaja de costes considerable en aspectos como los materiales de impresión. Y aún queda su ventaja competitiva más importante: los 6.000 millones de diseños de productos que ya posee constituyen su mayor activo y la base para crear un modelo de negocio con impresoras 3D.
Por ejemplo, Shapeways podría ampliar su actividad y convertirse en un proveedor de contenidos que genera ingresos distribuyendo diseños tridimensionales, como Apple vende música en línea o Amazon vende libros. Esto se debe a que posee un almacén de productos virtuales que reflejan el mundo físico y reúne diseños de todos los productos que las personas podrían imprimir con impresoras 3D domésticas. Vender acceso a diseños tridimensionales que pueden convertirse de inmediato en objetos parece, sin duda, un ámbito que en algún momento podrá comercializarse. Para entonces, quizá no solo las personas, sino también estudios profesionales de diseño y grandes empresas busquen generar ingresos distribuyendo diseños en lugar de productos.
- El valor futuro implícito en la servitización de la manufactura
Desde una perspectiva estratégica, ofrecer productos como servicios también aporta varias ventajas. Cuando se suministra un producto sobre una base instalada y se obtienen ingresos del servicio, es posible asegurar ventas continuas. Cuantos más productos haya instalados y cuanto mayor sea la proporción de uso, más aumentarán los ingresos de forma natural. Una vez instalado el producto donde se encuentra el cliente, es poco probable que vuelva a retirarse. Esto guarda una estrecha relación con la psicología humana, porque los servicios basados en la instalación se asemejan a un modelo de pago posterior en el que se abona lo que se utiliza.
Cuando las personas pagan por adelantado para comprar algo en Internet, deben superar una comprobación interna sobre por qué deberían adquirirlo. Sin embargo, en un modelo de pago posterior, tras recibir el artículo se preguntan por qué deberían devolverlo. Como se comienza poniendo el objeto en manos del cliente, puede considerarse que el proceso de comprobación de por qué comprarlo ya se ha superado sin dificultades. Esto también explica por qué resulta más difícil rechazar a los vendedores que entregan algo gratis a los transeúntes y después les proponen comprar otra cosa. Probablemente se deba a que la conciencia de que debemos ofrecer algo a cambio de lo recibido está profundamente arraigada en la psicología del ser humano como animal económico.
Esta gran capacidad para retener al cliente también significa que resulta más fácil evitar que se marche a la competencia. Si la industria manufacturera incorpora servicios y, además, dialoga suficientemente con sus clientes, podrá conservar su preferencia frente a las promesas de otras empresas que se limitan a fabricar y vender productos en el mercado.
- Retos futuros
En resumen
Ha llegado el momento de que los fabricantes de bienes de consumo consideren activamente la integración de servicios, la dinamización de comunidades de consumidores y la provisión de herramientas (de personalización y colaboración) para utilizar el propio producto como punto de contacto de marketing con el cliente. Por supuesto, en lugar de esperar resultados inmediatos, el significado principal de este proceso debería residir en trasladar desde las redes de distribución existentes hasta el fabricante los puntos de contacto con el consumidor relacionados con el producto. Al conseguir seguidores que apoyen el producto, la empresa podrá aumentar la participación (engagement) de los clientes incluso antes de salir al mercado y obtener así una competitividad de nivel superior.
Fin.
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[Referencias] 1. Velocity: 7 formas de sobrevivir a la revolución digital, de Stefan Olander y Ajaz Ahmed/traducción de Seungbin Baek, Seedpaper, publicado en noviembre de 2012 2. Nike’s Marketing Mojo, CNN.com, http://management.fortune.cnn.com/2012/02/13/nike-digital-marketing/ 3. How Nike’s Marketing Revolution has resulted in a 40% reduction in TV and Print Advertising in the U.S., Flurry, http://www.fluffylinks.com/nike-digital-marketing 4. The Era of Co-creation, http://www.computerweekly.com/feature/The-era-of-co-creation 5. LEGO Digital Designer, http://ldd.lego.com/ko-kr/6. The American Manufacturing Renaissance Has Gone Mainstream, BusinessInsider.com, http://www.businessinsider.com/time-magazine-manufacturing-cover-2013-4
- Even Wal-Mart Thinks 'Made In The USA' Can Be Competitive Again, BusinessInsider.com,
http://www.businessinsider.com/wal-mart-selling-made-in-the-usa-2013-3
- How ‘Made in the USA’ is Making a Comeback, Times, http://business.time.com/2013/04/11/how-made-in-the-usa-is-making-a-comeback
- Made in USA, Times, http://business.time.com/made-in-the-u-s-a/dd