Autor: Cho Yong-ho, The Innovation Lab
Han pasado ya casi diez años desde que acuñé por primera vez el término «Big Blur» en mi libro «Desaparecen todas las fronteras que conocías» y anuncié la llegada plena de una era de confluencia de fronteras. En aquel momento abordé tres grandes ámbitos de confluencia: la frontera entre consumidores y productores; entre lo pequeño (startups) y lo grande (grandes empresas); y entre lo tangible y lo intangible (entre el entorno en línea y fuera de línea, y entre productos y servicios).
El Big Blur ha dejado de ser una megatendencia para convertirse en una realidad cotidiana. Basta mirar alrededor para encontrar innumerables ejemplos. Los fans consiguen contratos publicitarios para sus artistas, como ocurrió con el anuncio de Kkobuk Chips protagonizado por Brave Girls, o hacen posible un récord como las ocho semanas consecutivas de BTS en el número uno de Billboard gracias a su ejército ARMY. Incluso hay startups cuya capitalización bursátil supera la suma de varias grandes empresas de su sector.
La startup Coupang, con una capitalización cercana a los 100 billones de wones, vale más de siete veces la suma de Shinsegae, E-Mart, Hyundai Department Store y Lotte Shopping. Tras su salida a bolsa, KakaoBank también parece encaminado a superar los 30 billones de wones y la capitalización de los cuatro grandes grupos financieros, incluidos Shinhan y KB. Desde el año pasado se han disparado especialmente los servicios sin contacto: la educación se ha trasladado a internet, los automóviles se convierten en servicios de movilidad, Mad Monster —el ídolo de identidad alternativa creado por dos comediantes— ha formado un gran fandom, y los influencers virtuales basados en tecnología deepfake y el metaverso, convertido en un espacio en línea para jugar con identidades alternativas, muestran cómo casi ha desaparecido la frontera entre el mundo real y su reflejo digital.
- Condiciones para sobrevivir en una era de desaparición de fronteras
La expresión «desaparición de fronteras» suena destructiva, pero en realidad ocurre lo contrario: para los consumidores, que las fronteras desaparezcan significa un mundo mejor. Si la esencia de la innovación no es la destrucción, sino la creación de valor, la desaparición de las fronteras representa la aparición de nuevas formas y valores antes inexistentes. Si una empresa no aprovecha estratégicamente este fenómeno, a largo plazo puede ver directamente amenazada su supervivencia. Entonces, ¿cómo podemos sobrevivir y prosperar mientras desaparecen los muros que protegían a nuestra organización? En resumen, puede expresarse mediante las cuatro operaciones aritméticas, como restar y sumar.
Restar: eliminar lo que no aporta valor al cliente
Cuando desaparecen las fronteras, puede parecer que el cambio se produce en el sector, pero para que arraigue a largo plazo debe ir acompañado, en última instancia, de un cambio por parte del cliente. Lo primero que debe hacer cada empresa es redefinir su actividad y eliminar de la organización aquello que no contribuye al valor para el cliente.
Sumar: asegurar un mercado mínimo viable
Una empresa no puede detenerse mientras cambia. Está destinada a sustituir las piezas del automóvil mientras sigue en marcha. Por eso es fundamental generar el flujo de caja mínimo, estable y continuo que permita seguir operando. También es necesario competir en mercados grandes, pero la prioridad debe ser asegurar y proteger un mercado sólido y sostenible que permita mantener la empresa en funcionamiento.
Multiplicar: crear una estructura escalable
Las empresas aspiran a algo más que sobrevivir: quieren crecer. En particular, para responder con flexibilidad al cambio y entrar en una trayectoria de crecimiento en la era de la confluencia de fronteras, es importante que el negocio tenga una estructura escalable. A partir del mercado central de la actividad redefinida, deben explorar y conectar continuamente, mediante expansiones horizontales y verticales, los mercados donde persisten necesidades de los clientes aún insatisfechas.
Dividir: crear un canal permanente de innovación separado de la organización existente
Los integrantes de la organización existente están demasiado ocupados para pensar en nuevos negocios. Sin embargo, la desaparición de fronteras avanza demasiado rápido como para que solo la dirección se ocupe de nuevos modelos de negocio. Hace falta otro enfoque, especialmente en un mercado donde comprender a los millennials y a la generación Z cobra cada vez más importancia. Una opción es crear un equipo dedicado a descubrir nuevos modelos de negocio; otra, hacer que asesores de innovación formados internamente apoyen los nuevos negocios de la organización.
Según mi experiencia, recomiendo solicitar nuevas ideas al talento clave y a los líderes de la empresa, y permitirles dedicar parte de su horario habitual a desarrollar esas ideas y validarlas en el mercado. Así se pueden alcanzar a la vez dos objetivos: desarrollar talento y hacer crecer la empresa.
- Estrategias para encontrar pistas en los clientes
Los clientes tienen la respuesta; simplemente, a veces ni siquiera saben con certeza que la tienen. Aunque no podamos oír de ellos exactamente qué solución desean, comunicarnos con ellos resulta útil, porque sí podemos hablar sobre los problemas que afrontan actualmente en una situación concreta. De ahí la máxima de que no debemos preguntarles por la solución, sino por el problema que tienen.
Además, los clientes perciben y responden a la propuesta de producto de una empresa de manera integral: en los planos verbal y no verbal; funcional, emocional y social; y de precio y valor. Por eso, solo mediante la comunicación directa podemos saber qué sienten ante una propuesta de producto y cómo reaccionan. El mero hecho de que el 80 % de quienes afirman en una encuesta que desean comprar finalmente no lo hagan demuestra que la verdadera naturaleza y el significado de los clientes solo pueden comprenderse mediante una interacción profunda. Entonces, ¿cómo podemos obtener una comprensión profunda del cliente? Existen varios métodos, pero examinaremos brevemente solo dos.
Hacer las preguntas adecuadas (Why / What / How)
Al principio, la mejor pregunta para obtener una comprensión profunda siempre es por qué (Why). Permite revelar las motivaciones y aspiraciones del cliente, las razones y fundamentos de su conducta, su filosofía de vida, su contexto social, etc. Las preguntas sobre qué y cómo también enriquecen nuestra comprensión del cliente y permiten trazar una imagen concreta.
Experimentar y observar la reacción (Assumption Test)
También en las relaciones humanas es más fiable observar los actos de una persona que sus palabras. Para una empresa, probar las hipótesis derivadas de su comprensión del cliente siempre produce resultados muy útiles. El cliente puede decir que quiere algo y reaccionar de otra manera en la práctica, o puede ocurrir lo contrario. Por eso se requieren conocimientos prácticos para configurar y operar un entorno de laboratorio virtual entre la empresa y el cliente.
- Algunas coordenadas para encontrar un modelo de negocio Big Blur
En la era del Big Blur, es decir, de la confluencia de fronteras, tanto las grandes empresas como las pymes solo pueden crecer de forma sostenida si son capaces de transformar sus modelos de negocio y adoptar estrategias flexibles. Durante los últimos diez años me he dedicado a ayudar a las empresas en sus procesos de transformación del modelo de negocio, pero, debido al espacio limitado, aquí señalaré solo algunas coordenadas. Al contrastarlas con lo que hace actualmente nuestra empresa, podremos evaluar en qué medida avanzamos en una dirección acorde con la era del Big Blur.
Primera coordenada: ¿contamos con una plataforma?
Las empresas de plataformas dominan el mercado. En diciembre de 2020, solo siete empresas de plataformas entre las 500 principales de Estados Unidos concentraban cerca del 25 % de su valor empresarial total. Una coordenada sencilla para el enfoque de plataforma es la combinación de los tipos de clientes y productos con la obtención o no de ingresos de cada uno.
Segunda coordenada: ¿nos relacionamos con un gran mercado?
Las empresas que dominan el mercado resuelven, en esencia, un gran problema del cliente (Big Problem). También buscan formas de establecer relaciones directas con los clientes y procuran crear negocios que mantengan vínculos a largo plazo mediante membresías, suscripciones, etc. Las suscripciones hacen que la empresa sea más inteligente porque crean un canal por el que los datos de los clientes fluyen desde el mercado hacia ella.
Tercera coordenada: ¿nos comunicamos con los clientes de forma participativa?
Nunca ha sido tan importante comunicarse con los clientes como ahora. Para convertirlos en fans, la visión del mundo de la empresa o del producto debe comunicarse de forma constante. Esto se manifiesta claramente tanto en el consumo basado en valores ESG como en la cultura de los fandoms. Vivimos una era en la que pueden crecer las empresas que encuentran formas de involucrar continuamente a los clientes en la investigación y el desarrollo y en el marketing, y de mantener una comunicación bidireccional con ellos.
Hasta aquí hemos analizado cómo pueden las empresas revisar sus coordenadas, obtener una comprensión profunda desde la perspectiva del cliente y prepararse en la era de la confluencia de fronteras. Espero que esto ayude, aunque sea un poco, a reflexionar sobre la posición actual de nuestra empresa y evaluarla.
Fin.
Leer el artículo completo en el Informe para CEO de pymes de IBK Industrial Bank of Korea