En los últimos años, las fronteras entre industrias han desaparecido con rapidez y diversos modelos de negocio están entrando en colisión. En una época en la que se crean nuevas oportunidades de negocio colaborando con cualquier ámbito del mundo más allá de los límites sectoriales, las empresas se enfrentan a la pregunta: «¿Qué elegir y cómo cambiar?». En la primera entrega de «Innovation Story», reflexionamos sobre el rumbo que debemos seguir y los retos que afrontamos a través de la historia de Kodak y Fujifilm, dos empresas que en otro tiempo se repartían el mercado mundial de cámaras.
Texto de Cho Yong-ho (director de The Innovation Lab Co., Ltd.)
El mercado cambió de las cámaras de película a las cámaras digitales
Antes de hablar de ambas empresas, debemos conocer el mercado de las cámaras. En 1981, cuando Sony lanzó Mavica, la primera cámara digital comercial, el mercado de la fotografía para aficionados rondaba los 14.200 millones de dólares. En aquella época, fabricar película exigía una tecnología muy avanzada, por lo que solo unas pocas empresas, como Kodak, Fuji y Agfa, podían producir película competitiva. En pocas palabras, las elevadas barreras de entrada limitaban el número de competidores y permitían al líder del sector disfrutar de un foso económico.
Sin embargo, en un mercado centrado en las cámaras digitales, ese foso dejó de ser eficaz. Numerosos competidores entraron en la fabricación de cámaras comprando externamente sensores de imagen, semiconductores y otros componentes, y se intensificó la competencia de precios. La gente incluso dejó de revelar las fotografías: comenzó a guardarlas en computadoras, imprimirlas o compartirlas en redes sociales. La tecnología química relacionada con la película y el revelado, acumulada durante años, así como la red de establecimientos afiliados, quedaron prácticamente inutilizadas.
¿Se había quedado Kodak de brazos cruzados ante la transición a la cámara digital?
En resumen, Kodak previó la llegada del mercado de las cámaras digitales y se preparó para el cambio. En 1976, cuando alcanzaba cuotas del 90% en película y del 85% en cámaras en Estados Unidos, Kodak presentó la primera cámara digital del mundo. Más adelante llegó a gastar más de 2 billones de wones anuales en investigación y desarrollo relacionado con cámaras digitales e incluso destinó más del 60% de su presupuesto anual de I+D a la transformación digital. Desde 2003 apostó por completo por el procesamiento de imágenes digitales, en lugar del negocio de la película, y en 2005 llegó a ocupar temporalmente el primer lugar del mercado estadounidense de cámaras digitales.
El problema fue que el cambio selectivo de Kodak se produjo únicamente dentro de la «industria de las cámaras». La digitalización eliminó los factores de diferenciación del sector y generó una estructura de productos de bajo precio y baja rentabilidad, además de una competencia destructiva. Se afirma que Kodak perdía 60 dólares por cada cámara digital vendida. Además, cuando Nokia lanzó en 2001 el primer teléfono móvil con cámara del mundo, las ventas de teléfonos con cámara superaron a las de cámaras digitales en solo dos años.
Kodak se limitó a confiar en que el negocio de impresión de fotografías digitales en el que se había concentrado seguiría siendo un mercado relevante, y no anticipó que, con la aparición de Facebook en 2002, el almacenamiento y el intercambio en línea predominarían sobre la impresión. Asimismo, pese a aspirar a convertirse en una empresa digital, subcontrató bajo esquemas OEM una parte considerable de las operaciones relacionadas con las cámaras digitales y perdió incluso la oportunidad de desarrollar internamente tecnologías esenciales.
La misma situación, una respuesta distinta: Fujifilm
Alrededor del año 2000, Fuji, que compartía con Kodak el liderazgo de la industria de la película, afrontó la era de las cámaras digitales desde un punto de partida relativamente similar. Sin embargo, a diferencia de Kodak, que proclamó su transformación en una empresa digital, Shigetaka Komori, quien asumió como CEO en 2003 y actualmente también ocupa la presidencia, mantuvo el principio de asignar recursos de gestión a ámbitos conectados con las capacidades esenciales de la organización y capaces de generar sinergias, y avanzó rápidamente en la transformación.
Antes incluso de asumir como CEO, promovió un inventario exhaustivo de todas las tecnologías de la empresa y la búsqueda de mercados existentes y nuevos donde pudieran aplicarse. Posteriormente, Fuji observó que la tecnología química utilizada para fabricar película estaba relacionada con la antioxidación y el colágeno, y desarrolló cosméticos antienvejecimiento (Anti-aging). También aplicó a la investigación farmacéutica sus extensos datos y conocimientos sobre compuestos químicos. Estas áreas cumplieron plenamente la función de puente entre las tecnologías actuales y los mercados futuros.
Otro aspecto que merece atención es que, en vez de impulsar todo dentro de la organización, recurrió con decisión a las fusiones y adquisiciones (M&A) y a las empresas conjuntas (JVC). Tras completar con rapidez la reestructuración de su negocio tradicional de película, Fujifilm invirtió 7 billones de wones durante diez años para adquirir unas 40 empresas. En el sector farmacéutico adquirió en 2008 Toyama Chemical y la división biofarmacéutica de Merck; en cosmética, Astalift en 2007; y en lentes ópticas, una participación en Olympus, que tenía una cuota del 70% en el mercado de endoscopios. También creó Fujitac, dedicada principalmente a producir películas para paneles LCD, que actualmente posee una cuota del 70% del mercado mundial.
Similitudes entre Kodak y Fujifilm
- Previeron el cambio de tendencia hacia el mercado de las cámaras digitales
- Compartieron la conciencia de la crisis y reasignaron recursos de gestión para adaptarse al cambio
- Invirtieron en investigación y desarrollo para superar la crisis (al menos entre el 3 y el 4% de las ventas)
Diferencias entre Kodak y Fujifilm
Kodak
- Transición hacia una empresa digital
- Buscó una salida únicamente dentro de la industria de las cámaras (especialización)
- No previó la evolución de la tendencia a largo plazo (transformación digital = digitalización de la estructura existente)
- Cometió errores estratégicos, como concentrarse en el procesamiento de imágenes digitales mientras dejaba la fabricación de cámaras en manos de OEM
Fujifilm
- Mantuvo el principio de «centrarse en el negocio principal»
- Buscó una salida más allá de la industria de las cámaras (diversificación relacionada)
- Previó correctamente la evolución de la tendencia a largo plazo (impacto de la digitalización a largo plazo = conversión en producto cotidiano + reducción de márgenes)
- Aprovechamiento de las capacidades esenciales (tecnología)
- Expansión decidida mediante fusiones y adquisiciones y búsqueda de sinergias
- Prefirió un dolor intenso y breve durante el proceso de cambio organizacional
La diferencia decisiva que cambió el futuro de Kodak y Fujifilm
Cuando el 90% del mercado tradicional de cámaras y película desapareció durante los diez años posteriores a su máximo de 2001, el reto fundamental de Fujifilm era seguir siendo una empresa próspera y duradera en el siglo XXI. Por eso, Fuji eligió un nuevo camino conectado con sus capacidades esenciales: la «diversificación». A diferencia de Kodak, no insistió en permanecer dentro de la industria de las cámaras, y esa decisión acabó siendo la razón decisiva de una diferencia enorme.
En definitiva, mientras los ingresos de Kodak disminuyeron aproximadamente un 48%, de 16,8 billones de wones en 2000 a 8,6 billones en 2010, y la empresa se declaró en quiebra en 2012, los de Fuji aumentaron un 57% durante el mismo período, de unos 14 billones a 22 billones de wones. Además, al acumular experiencia y resultados en diversas industrias vinculadas con sus capacidades esenciales, la empresa adquirió una solidez mayor que antes. Tras la crisis financiera, dejó atrás una estructura centrada en el mercado interno y la proporción de ventas en el extranjero pasó a superar el 60% del total.
A la luz de los casos de ambas empresas, debemos reflexionar sobre el cambio selectivo: cuando soplan vientos digitales en un sector, hay que explorar sus implicaciones y reconocer la importancia de ser capaces de anticipar un futuro razonable, aunque no sea perfecto. Kodak no abandonó su industria existente e incluso actuó dentro de ella en ámbitos ajenos a sus capacidades. Fuji, en cambio, no renunció a las sinergias con sus capacidades, pero imaginó libremente sin limitarse a una industria y ejecutó sus ideas de manera concreta y audaz.
El viento de la transformación digital que sopla hoy en el sector financiero no es un fenómeno menor. Ante la encrucijada del cambio y la innovación, ¿qué debemos cambiar y qué debemos conservar? Concluyo con esta pregunta, cuya respuesta depende de nuestra elección.
Texto de Cho Yong-ho, director de The Innovation Lab Co., Ltd.
Durante más de diez años, al frente de The Innovation Lab, ha dirigido talleres de innovación empresarial y sesiones de coaching como consultor de gestión y coach de innovación. Presentó por primera vez el concepto Big Blur en un libro publicado en 2013 y, mediante diversos programas, ayuda a innovar modelos de negocio, transformar negocios en plataformas y desarrollar nuevas áreas de crecimiento. Entre sus libros se encuentran <La guerra de las plataformas>, <Desaparecen todas las fronteras que conocías> y <Business Model Zen>.
Leer el artículo original publicado en la revista interna de Hana Financial Group