作者：The Innovation Lab Cho Yong-ho
笔者在《你所熟知的一切边界都将消失》一书中首次提出“Big Blur（边界融合）”一词，宣告边界融合时代正式开启，至今已近10年。当时主要探讨了三处边界的融合：消费者与生产者的边界、小型组织（初创企业）与大型组织（大企业）的边界，以及有形与无形之间（线上与线下、产品与服务之间）的边界。
如今，Big Blur已从宏观趋势变成扎根现实的日常现象。这样的例子随处可见，不胜枚举。例如，粉丝为Brave Girls促成Turtle Chips广告片的拍摄；BTS的ARMY粉丝团则助力其创下连续8周位居Billboard榜单第1名的纪录。此外，一家初创企业的市值甚至可能超过同行业数家主要大型企业的市值总和。
市值约100万亿韩元的初创企业Coupang，其市值超过新世界、易买得、现代百货和乐天购物市值总和的7倍。Kakao Bank上市后市值也超过30万亿韩元，预计将超过新韩、KB等韩国四大金融集团。自去年以来，非接触式服务尤其呈爆发式增长：教育转向线上，汽车转向出行服务；由两名喜剧演员打造的虚拟分身偶像Mad Monster形成了庞大的粉丝群；还有利用深度伪造技术的虚拟网红，以及成为线上虚拟身份游乐场的元宇宙。现实世界与映射现实的线上世界之间，边界已几近消失。
- 边界消融时代的生存条件
“边界消融”这一表述本身听起来颇具破坏性，但实际情况恰恰相反：从消费者角度看，边界的消失意味着一个更美好的世界。创新的本质不是破坏，而是创造价值；边界线的消失意味着前所未有的新方式和新价值的出现。站在企业角度，如果不从战略上加以利用，长期来看甚至可能面临直接的生存威胁。那么，当保护我们组织的围墙逐渐消失时，企业该如何生存并蓬勃发展？简单概括，可以用减、加等四则运算来表达。
减法：去除与客户价值无关的部分
边界消失时，看起来可能只是行业发生了变化，但最终必须伴随客户侧的变化，这种变化才能长期扎根。每家企业都应重新定义自身所从事的事业，并首先去除组织内部不能为客户价值作出贡献的部分。
加法：确保最小可行市场
即使身处变化之中，企业也无法停止运行。企业生来就注定要一边行驶，一边更换汽车零部件。因此，创造维持运营所需的最低限度、持续且稳定的现金流至关重要。虽然也需要在大市场中竞争，但首要任务是确保并守住一个能够维持企业运营、坚实且可持续的市场。
乘法：打造可扩展的结构
企业不只求生存，更渴望成长。尤其是在边界融合时代，要想灵活应对变化并步入增长轨道，业务是否具备可扩展的结构至关重要。企业应以重新定义业务后的核心市场为基础，通过横向和纵向扩展，不断探索并连接客户需求尚未得到满足的市场。
除法：在现有组织之外建立常态化创新管线
现有组织的成员忙得无暇思考新业务。但如果只让管理层思考新的商业模式，边界消融的速度又实在太快。尤其是在理解MZ世代等群体变得日益重要的市场环境下，需要采用不同的方法。可以成立专门负责发掘新业务模式的组织，也可以由企业内部培养的创新教练支持现有组织开展新业务。
根据笔者的经验，建议面向公司内部核心人才或领导职级征集新创意，并让他们将一部分原有工作时间用于发展这些创意、在市场中加以验证，从而同时实现人才培养和企业增长这两个目标。
- 从客户身上寻找线索的战略
客户掌握着答案，只是有时连他们自己也并不确切知道自己掌握着答案。即使无法准确听到客户想要何种解决方案，与客户沟通仍然有所帮助，因为可以与他们探讨其当前在特定情境下面临哪些问题。因此，也有一种观点认为，应该向客户询问的不是解决方案，而是他们目前面临的问题。
此外，客户会从语言/非语言、功能/情感/社会，以及价格/价值等多个层面进行综合感知，并对企业的产品方案作出反应。因此，客户对产品方案有何感受、如何反应，只有通过直接沟通才能了解。即使客户在问卷调查中表示愿意购买，其中80%也不会真正购买。仅从这一点就可以看出，只有通过深入互动，才能把握客户的真实面貌与真实想法。那么，如何洞察客户？方法有很多，下面简要介绍其中两种。
有效提问（Why / What / How）
在初期以获得洞察为目的时，最好的问题始终是“为什么（Why）”。借此可以揭示客户的动机、愿望、行为原因、依据、人生哲学、社会背景等。与“是什么”和“如何做”相关的问题，也能丰富对客户的理解，并帮助勾勒出具体图景。
开展实验，观察反应（Assumption Test）
即使在人际关系中，比起听一个人怎么说，观察其行动也是更可靠的方法。验证基于客户理解而提出的假设，对企业而言总能带来极具价值的结果。客户口头上说想要，实际反应却可能不同，反之亦然。因此，需要具备在企业与客户之间搭建并运营虚拟实验室环境的方法与经验。
- 寻找Big Blur商业模式的几个坐标
在以边界融合为特征的Big Blur时代，无论大型企业还是中小企业，都必须能够推动商业模式变革并采取灵活战略，才能实现持续增长。过去10年，笔者一直致力于帮助企业推进商业模式变革；但鉴于篇幅有限，这里只标出几个坐标。对照本企业目前开展的工作，便可判断企业的发展方向在多大程度上契合Big Blur时代。
第一个坐标：是否拥有平台
平台企业正在主导市场。截至2020年12月，在美国500家主要企业中，仅7家平台企业就占企业总价值的近25%。判断平台化路径的一个简单坐标，是客户类型、产品类型与盈利与否的组合。
第二个坐标：是否连接大市场
主导市场的企业，基本上都在解决客户的重大问题（Big Problem）。它们还会寻找能够与客户直接建立关系的方法，并尽可能通过会员制、订阅等方式，追求与客户保持长期连接的业务。采用订阅模式后，客户数据从市场流向企业的通道得以建立，从而使企业变得更加智能。
第三个坐标：是否与客户进行参与式沟通
与客户沟通从未像今天这样重要。要把客户变成粉丝，就必须持续传递企业或产品的世界观。这一点在基于ESG的价值导向型消费和粉丝文化中体现得尤为明显。如今，能够让客户持续参与研发和营销，并找到双向沟通方式的企业，才能实现增长。
以上探讨了边界融合时代的企业应如何校准自身坐标、从客户视角获得洞察并做好准备。希望这些内容能帮助企业审视并确认自身当前所处的位置。
（完）