过去几年，行业边界正在迅速消失，各种商业模式也不断碰撞。在这个跨越行业边界、与世界各领域开展协作并创造新商业机会的时代，企业正面临“选择什么、如何变革”这一问题。在《Innovation Story》第一期中，我们将通过曾一度平分全球相机市场的柯达与富士胶片的故事，思考我们应当前进的方向与需要解决的课题。
作者：赵勇浩（The Innovation Lab有限公司负责人）
从胶片相机到数码相机，市场发生了变化
在讲述这两家企业之前，我们有必要先了解相机市场。1981年，索尼推出首款商用数码相机马维卡（Mavica）时，业余摄影市场的规模约为142亿美元。当时，胶片制造需要高难度技术，因此只有柯达、富士、爱克发等极少数企业能够生产具有竞争力的胶片。简而言之，这是一个因进入壁垒高、竞争者少，行业龙头可以享有经济护城河的市场。
然而，在以数码相机为主的市场中，这样的护城河不再奏效。大量竞争者从外部采购图像传感器、半导体等部件，进入相机制造市场，价格竞争也愈演愈烈。人们甚至不再冲印拍摄的照片，而是开始将其存储在电脑中、用打印机打印或分享到社交媒体。长期积累的胶片及冲印相关化学技术和加盟店网络由此失去了用武之地。
柯达是否对向数码相机转型袖手旁观？
先说结论：柯达预见了数码相机市场的到来，并为变革做好了准备。1976年，当其在美国的胶片市场份额达到90%、相机市场份额达到85%时，柯达推出了世界上第一台数码相机。此后，柯达在数码相机相关研发上的年度支出最高超过2万亿韩元，也曾将年度研发预算的60%以上投入数字化转型。自2003年起，柯达不再押注胶片业务，而是全力投入数字图像处理领域；2005年还一度在美国数码相机市场取得份额第一的成绩。
问题在于，柯达的选择性变革仅限于“相机行业”内部。数字技术消除了行业内的差异化，形成了低价格、低利润的产品结构，并引发市场中的恶性竞争。据说，柯达每售出一台数码相机就会亏损60美元。更有甚者，2001年诺基亚推出世界上第一款内置相机的手机后，仅过了2年，拍照手机的销量就超过了数码相机。
柯达只期待其重点投入的数码照片冲印业务能够继续保持足够的市场价值，却未能预见到随着2002年Facebook的出现，在线存储与分享将取代冲印成为主流。此外，柯达虽然致力于成为数字化企业，却将数码相机相关业务的很大一部分以OEM方式外包，甚至错失了掌握核心技术的机会。
相同的处境，富士胶片采取了不同的应对方式
2000年前后，与柯达共同平分胶片行业市场的富士胶片，以与柯达较为相似的起点迎来了数码相机时代。不过，2003年就任CEO、如今兼任董事长的古森重隆，并未像柯达那样宣布向数字化企业转型，而是坚持将经营资源配置到能够与组织核心能力相衔接并产生协同效应的领域，迅速推进转型。
早在就任CEO之前，他就推动全面盘点公司拥有的全部技术，并寻找能够应用这些技术的现有市场和新市场。此后，富士胶片注意到胶片制造所用的化学技术与抗氧化、胶原蛋白相关，据此开发了抗衰老（Anti-aging）化妆品，并将有关化合物的广泛数据与经验用于药品研究。这些举措充分发挥了连接现有技术与未来市场的桥梁作用。
这里还有一点值得关注：富士没有把所有事情都放在组织内部推进，而是大胆运用M&A（企业并购）和JVC（合资企业）。富士胶片迅速完成传统胶片业务的结构调整，并在10年间投入7万亿韩元，收购了40多家公司。在医药领域，2008年收购了富山化学和默克公司的生物制药业务部门；在化妆品领域，2007年收购了ASTALIFT；在光学镜头领域，则收购了内窥镜市场份额达70%的奥林巴斯股份。此外，富士还成立了以生产液晶面板用薄膜为主的富士TAC，目前其全球市场份额已达70%。
柯达与富士胶片的共同点
- 预见到市场趋势将转向数码相机
- 顺应变化，在组织内部形成危机共识，并重新配置经营资源
- 为化解危机投入研发（占销售额的3%—4%或以上）
柯达与富士胶片的不同点
柯达
- 向数字化企业转型
- 仅在相机行业内部寻找出路（专业化经营）
- 未能预判趋势的长期演进方向（数字化转型=将现有结构数字化）
- 专注于数字图像处理、将相机制造交由OEM等战略失误
富士胶片
- 坚持“立足本业”的原则
- 跨越相机行业寻找出路（相关多元化）
- 成功预判趋势的长期演进方向（数字化的长期影响=日常消费品化+低利润化）
- 运用核心能力（技术）
- 积极开展M&A并寻求协同效应
- 在组织变革过程中更倾向于承受剧烈而短暂的阵痛
改变柯达与富士胶片未来的决定性差异
传统相机与胶片市场在2001年达到顶峰，此后10年间萎缩了90%。在此背景下，富士胶片最重要的课题，是成为一家在21世纪依然能够繁荣并长久存续的公司。因此，富士选择了一条与核心能力相衔接的新道路，也就是“多元化”。与柯达不同，富士没有执意停留在相机行业，这最终成为造成巨大差距的决定性原因。
最终，柯达的销售额从2000年的16.8万亿韩元降至2010年的8.6万亿韩元，降幅约48%，并于2012年宣布破产；与此同时，富士的销售额在同期从14万亿韩元增至约22万亿韩元，增长57%。此外，富士还在与核心能力相关的多个行业积累了经验与业绩，经营体质比以往更为强健。金融危机后，富士摆脱了以内需业务为主的结构，海外业务占比已超过总销售额的60%。
从这两家企业的案例出发，我们需要思考选择性变革。当数字化浪潮席卷行业时，探究其背后的含义，并具备预见一个虽不完美但大致准确的未来的能力，至关重要。柯达没有放弃原有行业，却在行业内部甚至涉足与自身能力无关的领域；而富士在不放弃与自身能力协同效应的同时，没有限定行业范围，而是自由想象，并以具体而果断的方式付诸行动。
如今，金融行业涌动的数字化转型浪潮不容小觑。站在变革与创新的十字路口，哪些要改变，哪些要坚持不变？最后，把这个问题留给我们自己选择。
作者：赵勇浩，The Innovation Lab有限公司负责人
赵勇浩在经营The Innovation Lab的同时，以管理顾问兼创新教练的身份，十余年来持续开展企业创新工作坊与辅导。2013年，他首次通过著作提出Big Blur概念，并通过多种项目帮助企业推进商业模式创新、平台业务转型和新增长业务开发等工作。著有《平台战争》《你所熟知的一切边界都将消失》《商业模式禅》等。