축적된 방법론과 도구를,
지금 필요한 결정에 연결합니다

어떻게 활용할 수 있습니까?

이미 비즈니스 모델을 운영 중이거나 초안 형태로 만든 기업 모두에 패턴을 적용해 비즈니스 모델을 강화하는 데 도움이 됩니다. 사업 아이디어가 없더라도 업계 평균적인 비즈니스 모델을 분석하고 패턴 카드로 변형해 고객 혜택이 발생하는지 검토함으로써, '고객 문제 발견'이라는 중요한 첫걸음부터 도움을 받을 수 있습니다.

플레이 가이드

1. 고객, 제품, 채널, 수익 모델 중 조정하려는 영역을 선택합니다.
2. 선택한 영역에 +(더하기)·-(빼기)·*(곱하기)·%(나누기) 동작을 적용합니다.
3. 빈 섹션을 모두 채울 필요는 없습니다 — 좋은 아이디어가 있으면 채웁니다.
4. 아이디어를 평가하고 고객과 우리 회사에 의미 있고 유용한지 확인합니다.
5. 여러 아이디어가 선택되면 이를 하나의 개념으로 통합합니다.

Business Pattern Game Card는 50장의 카드로 구성된 게임화 카드 데크로, 각 패턴과 샘플 케이스를 설명하는 카드를 사용해 워크샵 중 비즈니스 모델을 쉽고 재미있게 조정할 수 있습니다. 코칭·워크샵에서 오래된 비즈니스 모델을 새로운 모델로 변형·조정하는 데 유용합니다.

38가지 비즈니스 모델 패턴은 무엇입니까?

어떻게 활용할 수 있습니까?

SOFT Ideation®️은 복잡하고 이론적인 관점이 아닌 최대한 단순화하여 혁신적인 아이디어가 가능하도록 설계되었습니다. 그러나 이것이 모든 아이디어가 이 프레임워크를 통과할 때 혁신적이 된다는 의미는 아닙니다. 새로운 아이디어가 떠오를 때나 기존 아이디어를 매끄럽게 만들고 싶을 때 이 프로세스를 도와주는 효과적인 도구로 이해하는 것이 좋습니다.

SOFT Ideation은 집합적 사고, 관계적 사고, 현금 흐름적 사고, 시스템적 사고로 구성됩니다. 집단적 사고는 모으고, 나누고, 빼는 것입니다. 관계적 사고는 연결을 만드는 것입니다. 현금 흐름 사고는 막힘이 청산을 통해 흐르도록 하는 것입니다. 시스템 사고는 부분이 아니라 전체의 틀에서 사고하는 것입니다. 이 4가지 사고 방식을 결합하면 부드러운(Soft) 비즈니스를 만들 수 있습니다.

SOFT 혁신은 많은 투자나 획기적인 개선 없이도 성능을 높일 수 있는 개선 혁신을 의미합니다. 관점과 사고의 재결합을 통해 기존 비즈니스 모델을 변형할 수 있는 귀중한 도구입니다.

프로세스 · 3단계와 5단계

• 스테이지 — 테마 선택 · 아이디어 생성 · 문제 확인
• 단계 — 주제(문제 발견·기회 탐색) → 아이디어 확장(브레인스토밍·브레인라이팅) → 아이디어 분류(클러스터링·팀 토론) → 아이디어 적용 범위(매트릭스 평가·투표) → 아이디어 실행(문제 해결 그리기·문제 트리)

플레이 가이드

1. 아이디어를 생성하려는 주제를 정의합니다.
2. 25개의 가이드 중 특정 SOFT 가이드를 무작위로 선택합니다.
3. 주제와 선택한 가이드를 사용해 아이디어를 생성합니다.
4. 3개 이상의 아이디어가 나오면 다음 가이드로 넘어갑니다.
5. 충분한 아이디어가 나올 때까지(또는 제한 시간까지) 반복합니다.

SOFT Ideation Game Card는 50장의 카드로 구성된 게임화 카드 데크로, 워크숍에서 게임을 하는 동안 비즈니스 아이디어가 자동으로 생성됩니다. 프랑스에서 배송된 고급 종이로 제작됩니다.

25가지 가이드라인에 대한 비즈니스 사례는 무엇입니까?

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어떻게 활용할 수 있습니까?

이 캔버스는 역사에서 비롯된 혁신적인 제품 개념을 생성하고, 고객의 고충을 이해·해결하며, 업계 대부분의 사람들이 가진 고정 관념을 극복하도록 설계되었습니다. 혁신적인 제품 개념의 최종 후보를 생성하기 전에 아래 세 섹션을 각각 정의합니다.

• 에센스 퀘스트 — 핵심 질문: 이 제품 범주의 기원과 본질은 무엇입니까?
• 고객의 불만 사항 — 핵심 질문: 고객의 일(Job)과 애로사항은 무엇입니까?
• 고정 관념의 거부 — 핵심 질문: 업계의 신화와 상식은 무엇입니까?

세 지점이 만나는 곳에서 개념(제품 설명: 누가·무엇을·어떻게), 은유(정제된 정체성 문구), 스토리텔링(고객에게 전하는 강력한 스토리)이 완성됩니다.

플레이 가이드

1. 에센스 퀘스트를 정의합니다.
2. 고객의 불만 사항을 정의합니다.
3. 업계의 고정 관념을 정의합니다.
4. 고객의 문제를 해결하고 업계의 상식을 거부하는 아이디어를 생성합니다.
5. 아이디어를 평가하고 이 범주의 원래 의미 내에 있는지 확인합니다.
6. 개념이 선택되면 더 구체적으로 정의합니다.
7. 개념의 은유와 스토리텔링을 정의합니다.

나의 제품·서비스를 한 문장으로 정리하기

문장의 각 요소를 적을 때 고려할 사항은 다음과 같습니다.

• 기존의 대안들 — 고객의 관점에서 대안이 되는 경쟁재를 넓게 정의합니다.
• 주요 고객 혜택 — 나의 제품이 고객에게 제공하는 독특하고 유용한 혜택이 무엇인지 적습니다.
• 핵심 가치 — 나의 제품을 차별화되게 만드는 가치를 적습니다.
• 목표 고객 — 일반화하지 않고 대상 고객을 세분화하고 좁힙니다.
• 제품·서비스 설명(또는 카테고리) — 제품을 규정하는 범주를 적습니다.

작성 예시

가이드

문제를 탐색할 구체적인 고객그룹을 입력합니다. 고객이 처한 상황, 현재 사용 중인 제품·서비스, 관찰하거나 인터뷰한 내용이 있다면 함께 적습니다. 해결책을 서둘러 제안하기보다 고객이 궁극적으로 원하는 변화와 그 아래의 문제 구조를 명료하게 정의할 때 사용합니다.

꽃으로 읽는 고객 문제 구조

• 꽃잎(Petal) — 열망: 고객이 이루고 싶은 목적과 궁극적으로 얻고 싶은 최종 혜택을 정의합니다.
• 잎(Leaf) — 니즈와 기대: 기능적·정서적·사회적 니즈와 기대, 현재 겪는 고충을 구체화합니다.
• 뿌리(Root) — 장애요인: 니즈 충족을 가로막는 구조적·행동적·환경적 제약을 규명합니다.

분석 순서

1. 문제를 탐색할 고객그룹을 구체적으로 특정합니다.
2. 고객이 궁극적으로 원하는 열망과 변화를 도출합니다.
3. 기능적·정서적·사회적 니즈와 기대를 구체화합니다.
4. 각 니즈의 충족을 방해하는 장애요인을 규명합니다.
5. 열망–니즈와 기대–장애요인 사이의 인과관계를 검토합니다.
6. 이후 가치제안과 해결책 설계의 출발점이 될 핵심 문제문장을 작성합니다.

핵심 질문과 활용

유의점

해결책을 문제처럼 표현하지 않습니다. 고객의 말·행동·상황에서 확인된 사실과 분석자의 가정을 구분하고, 세 단계의 인과관계가 실제 관찰 근거로 이어지는지 점검합니다.

가이드

분석할 사업·제품·서비스와 주요 경쟁자 또는 업계 관행을 입력합니다. 먼저 Known 영역에서 경쟁자들이 이미 접근하는 고객, 문제, 해법, 공감·프레임을 정리합니다. 이어서 Unknown 영역에서 업계가 놓친 비고객과 문제, 혁신적 해법, 완전히 다른 관점을 탐색합니다.

네 가지 비교 축

점검 순서

1. 분석 대상과 주요 경쟁자 또는 업계 관행을 특정합니다.
2. Customer·Problem·Solution·Empathy의 Known 영역을 정리합니다.
3. 각 축에서 업계가 놓친 Unknown 후보를 탐색합니다.
4. 네 축의 차이가 개별 아이디어가 아니라 하나의 비경쟁 포지셔닝으로 연결되는지 확인합니다.
5. 모방하기 어려운 전략 가설과 우선 검증 과제를 도출합니다.

도출 결과

단순한 기능 차이를 넘어 비고객, 재정의된 문제, 가치의 비약 또는 비용의 획기적 절감, 새로운 공감과 관점이 서로 연결된 차별화 전략 후보를 만듭니다.

어떻게 활용할 수 있습니까?

완성된 제품을 만들기 전에 고객에게 제공할 핵심 가치와 검증할 가설을 명확히 하고, 이를 확인할 수 있는 최소 기능 제품과 실험을 설계할 때 사용합니다.

설계 순서

1. 가장 먼저 확인해야 할 고객과 문제·가치 가설을 특정합니다.
2. 가설을 검증하는 데 필요한 최소 기능과 경험의 범위를 정합니다.
3. 실제 고객 반응을 관찰할 실험 방식과 채널을 설계합니다.
4. 성공과 실패를 판단할 측정 기준을 미리 정의합니다.
5. 실험 결과를 바탕으로 유지·수정·폐기할 항목과 다음 학습 과제를 정합니다.

핵심 원칙

MVP는 기능을 적게 넣은 완성품이 아니라, 가장 중요한 불확실성을 가장 빠르고 경제적으로 검증하기 위한 학습 도구입니다.

어떻게 활용할 수 있습니까?

블루오션 전략에는 비고객을 고객으로 하는 신시장 창출 전략과, 가치 캔버스로 경쟁사와 다른 고유한 가치 제안을 구축하는 차별화 전략이 있습니다. ZEN 아이디어 단계에서 사용하면 새로운 고객과 그 고객 문제를 정의할 수 있습니다.

서비스 디자인 방법론의 참여 고객 관찰 기법은 고객의 숨겨진 니즈를 찾는 데 도움이 됩니다. 사용자 여정 맵을 통해 각 터치포인트에서 고객이 경험한 좋은 점과 나쁜 점을 추적해 문제점을 발견할 수 있습니다.

ZEN 디자인 단계에서 정의한 내용을 구체화하고 싶다면 Osterwalder Business Model Canvas의 9가지 빌딩 블록으로 옮겨 부족한 부분을 채울 수 있습니다. 서비스 관련 개념은 서비스 시나리오·서비스 청사진(백엔드 포함 프로세스)·프로토타이핑을 함께 개발하면 계획을 더 구체화할 수 있습니다.

실행 단계(Zen Action)에서는 기회 발견 → 아이디어 생성 → 실행·테스트 → 학습·피봇의 주기적 프로세스를 린스타트업 개념으로 구체화합니다. 핵심 개념 중 하나는 MVP(Minimum Viable Product) — 시장이 존재하고 가치를 인정받을 수 있는지 확인하는 최소 기능의 시장 테스트용 제품입니다. MVP에 대한 시장 반응을 측정하고 가설을 검증한 뒤 비즈니스 모델을 신속히 조정하는 것이 핵심 접근입니다.

플레이 가이드

1. 비즈니스 모델 ZEN 캔버스를 테이블에 놓습니다.
2. 디자인할 요소를 결정한 후 해당 방법(블루오션/서비스디자인/린스타트업)을 찾습니다.
3. 필요에 따라 이 방법들을 함께, 알려진 순서대로 사용할 수 있습니다.

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어떻게 활용할 수 있습니까?

좋은 비즈니스는 항상 좋은 개념을 기반으로 합니다. 우리는 개념을 계획으로 만들고 실행을 통해 그 계획을 실현합니다. 개념, 계획, 실행 중 공통 비즈니스 모델 프레임워크는 무엇을 위한 것일까요? 비즈니스 모델은 핵심 비즈니스 구성 요소를 선택한 다음 구성하는 일종의 계획이기 때문에 계획일 가능성이 큽니다. 그러나 비즈니스를 성공시키려면 좋은 비즈니스 개념 · 개념을 형성하기 위한 계획 · 계획을 실현하기 위한 실행, 이 세 영역이 모두 조화를 이루어야 합니다. 사업 계획은 기존 개념을 형성할 뿐, 매력적이지 않은 개념을 아름답게 하거나 형편없는 실행 능력을 향상시키지는 않습니다.

좋은 비즈니스 개념을 보석에 비유해 보겠습니다. 실제 보석은 비즈니스 개념이고, 보석 디자인은 비즈니스 계획이며, 보석의 장인 정신은 비즈니스 실행입니다.

비즈니스 모델 ZEN의 디자인 원칙

비즈니스모델 ZEN의 주요 목표는 세 가지 기본 원칙을 통합해 성공적인 비즈니스를 만드는 것이지만, 이 모델을 진정 독특하게 만드는 것은 아래 4단계의 기본 개념입니다.

1 · 컨셉 스테이지 — 고객 중심의 비즈니스 접근

고객-문제-솔루션-시장 관점을 취합니다. 개념은 비즈니스의 중심에 있는 고객과 함께 시작됩니다. 공급자가 아니라 고객의 신발과 안경을 신어보면 보이는 것들이 있습니다. 고객의 피드백이 잠재적 요구사항을 발견했을 때 그것이 곧 차별화의 성공을 의미하기 때문에, 고객 관찰은 마케팅에서 점점 더 초점이 되고 있습니다. 공급자 중심의 제품 확대는 예전만큼 성공을 이끌지 못합니다. 다만 고객 중심 관점이 항상 성공 요인이 되는 것은 아니며, 일반적으로 고객-문제-해법-시장의 형태로 관념화를 표현해야 합니다. 이 접근에는 분명한 이점이 있습니다 — 비즈니스와 함께 진행하면서 항목을 더 쉽게 수정할 수 있다는 점입니다. 고객-문제-해법-시장 프레임워크는 비즈니스 모델 ZEN의 가장 기초적인 개념입니다.

2 · 계획 단계 — 한 페이지로 단순화, 전략적 초점 유지

핵심 사업 전략과 계획을 작성하는 데는 완전한 사업계획서가 아니라 한 페이지도 채 걸리지 않습니다. 최근 기업들은 방대한 보고서가 종종 비즈니스 효율성과 출시 시간에 영향을 미친다는 점을 지적하며, 일부는 한 페이지 또는 구두 보고서만 허용합니다. 비즈니스 모델 캔버스 변형은 핵심 비즈니스 구성 요소를 단일 페이지로 단순화하는 데 도움이 됩니다. 동시에 단순함 안에서 전략적 초점을 유지하는 것이 중요합니다 — 개념을 계획으로 구체화하는 것만으로는 목표를 달성하기 어렵고, 전략적 관점에서 프로세스를 검토·진단하는 조치가 필요합니다.

3 · 실행 단계 — 개념과 현실의 괴리 측정, 루프 학습 메커니즘

개념에 대한 피드백을 도울 효과적인 프레임워크가 필요하고, 실행 중 습득한 지식을 계획에 반영해야 합니다. 성공을 위해 태어난 개념은 없고, 어떤 계획도 완벽할 수 없습니다. 실행만이 개념을 증명하고 실천을 통해 계획을 보완합니다. 그래서 '실행학습서'는 사업계획서만큼 중요합니다(그러나 그런 핸드북을 가진 회사는 거의 없습니다). Business Model ZEN은 이 실행 학습서의 역할도 수행합니다 — 개념과 계획을 수정하는 루프 실행 메커니즘이 완성되도록, 비즈니스 실행을 원래 개념·계획으로 피드백해야 합니다.

4 · 종료(사업성공) 단계 — 시장과 솔루션의 격차 해소

사업에서 성공한다는 것은 사업계획서에 명시된 재정적 목표를 달성하는 것을 의미하지 않습니다. 그 수치는 부정확한 가정에 기반하는 경우가 많아 성공을 측정하는 유효한 척도가 되지 못합니다. 사실 비즈니스의 성패는 실제 시장과 기업 솔루션 사이의 간극이 사라지는 데 있으며, 이는 얼리 어답터에서 얼리 다수파 시장으로의 이행을 의미하기도 합니다. 대다수 시장에서는 개념·계획·실행이 적절한 무결성으로 완벽히 조화되어야 하고, 루프 학습 메커니즘도 차질 없이 돌아가야 합니다. 고객의 중요한 문제를 해결하는 개념에는 올바른 시장이 존재하고, 이익은 그 결과로 따라옵니다 — 이것이 이익을 부산물로 보는 성공 측정 방식입니다. 반대로 청렴성이 결여된 수익성 있는 사업은 다수 시장에 진입하지 못하고 언제든 위기에 처하므로, 이윤만으로는 성공이라고 볼 수 없습니다.

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• 젠 캔버스 2.0 출시
• 국정교과서 등재
• 해외 피드백
• 캔버스 소개
• 캔버스 장점
• 작성 순서 안내
• 온라인 캔버스 이용 안내
• 기존 BMC와의 강점·한계
• 공개 안내
• Masterclass 1기
• Masterclass 2기
• Masterclass 3기
• 소셜벤처용 캔버스
• 협동조합용 캔버스
• Prezi 스토리텔링
• Slideshare
• Canvanizer 온라인 작성
• Google Drive 자료

어떻게 활용할 수 있습니까?

모델을 진단하기 전에 ZEN 캔버스로 예비 비즈니스 모델을 설계하는 것이 좋습니다. 번호에 따라 각 블록을 하나씩 진단합니다 — 파란색(오른쪽 상단, 양호) · 초록색(다른 모서리, 약간의 검토 필요) · 빨간색(왼쪽 하단, 위험). 평가 중 위험 영역에 빠지면 비즈니스 모델을 다시 검토·재설계해야 한다는 신호입니다. 기준점은 대상 사업 규모·업종·사업 영역에 따라 조정합니다(예: 대기업은 X축 기준 1,000만 고객, 스타트업은 100만 고객). 그룹 워크샵 또는 Excel 시트 기반 심층 분석 모두로 진행할 수 있습니다.

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어떻게 활용할 수 있습니까?

이 체크리스트를 사용하려면 먼저 비즈니스 모델 ZEN 캔버스로 비즈니스 모델을 디자인하는 것이 좋습니다. 번호에 따라 각 블록을 하나씩 점검합니다.

점검 영역 9가지

1. 기회 탐색
2. 고객 문제
3. 아이디어 발상
4. 해법
5. 공감
6. 협력자
7. 수익 모델(수익/비용)
8. 실행 및 테스트
9. 학습 및 피봇

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어떻게 활용할 수 있습니까?

린 스타트업에는 기업가가 테스트해야 하는 두 가지 가설이 있습니다. 가치가설은 '고객이 원하는 것을 만들고 있는지'에 대한 것이고, 성장가설은 '바람직한 선순환 구조가 성장궤도에 있는지'에 대한 것입니다. 이 보드는 가치가설 검증 작업을 원활하게 돕습니다. 비즈니스모델 디자인 이후 해당 캔버스 옆에 붙여놓고 씁니다. 프린팅된 판매 버전은 Shop의 이노베이션 솔루션 박스에 기본 포함됩니다.

플레이 가이드

1. 캔버스 좌하단의 안내를 먼저 읽습니다.
2. C-P(고객-문제), P-S(문제-해법), S-E(해법-공감) 가설을 각각 포스트잇에 적습니다.
3. 캔버스 우상단 영역에 각 포스트잇을 부착합니다.
4. 가설을 검증할 실험 방법을 포스트잇에 적어 그 아래 칸에 붙입니다.
5. 실험의 성공 기준을 적어 그 아래 칸에 붙입니다.
6. 실험을 행동으로 옮기기 위해 포스트잇을 좌측 To-Do로 이동합니다.
7. 진행 중엔 Doing, 완료되면 Done으로 이동합니다.
8. 실험 결과를 포스트잇에 적어 결과란에 붙입니다.
9. 결과를 해석해 유효(성공)/불량(실패) 가설로 분류하고 해당 영역으로 옮깁니다.
10. 실험에서 얻은 교훈을 적고 새로운 가설로 나아갑니다. 모든 가설이 유효해질 때까지 반복합니다.

모든 가정이 검증되면, 이제 팔 수 있는 가치제안이 만들어졌다는 의미입니다.

어떻게 활용할 수 있습니까?

성장 가설을 검증하는 이 액션 보드는 AARRR 모델을 기반으로 하되, 구조를 5단계가 아닌 Traction · Conversion · Happify 3단계로 단순화해 각 포인트가 서로 어떻게 영향을 미치는지 보여줍니다. 주간 스프린트로 주요 지표를 관리하고 문제 있는 흐름을 즉시 식별해 개선 활동에 씁니다. 가치가설 검증 보드(V)로 먼저 '고객이 원하는 것이 만들어지는지' 검증한 후, 이 보드로 성장가설을 검증하는 순서를 권장합니다.

플레이 가이드

1. 성장 가설을 세 부분(Traction, Conversion, Happify)의 가정으로 나눕니다.
2. 각 가정에 대한 실험 방법을 계획합니다.
3. 실험의 완료·성공 기준을 설정합니다.
4. 스프린트 존의 To-Do 영역에 실험 포스트잇을 붙입니다.
5. 상태 변화에 따라 Do, Done으로 이동합니다.
6. 지표(A/B/C/D) 결과를 주기적으로 테이블에 기록합니다.
7. 결과를 반영하고 팀과 교훈을 공유합니다.
8. 가정이 검증되었는지 결정하고, 무효화되면 새 가정으로 수정합니다.

모든 프로세스는 Traction → Conversion → Happify 순으로 반복됩니다. 모든 가정이 검증되면, 유기적으로 성장할 수 있는 긍정적 순환 시스템이 생겼다는 의미입니다.

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어떻게 활용할 수 있습니까?

플랫폼 디자인은 제품·사업·경영에 걸쳐 다양한 범위로 적용할 수 있습니다. 작은 범위에서는 양면시장 모델, 교차 보조금, 보완재 구성, 번들링 사업모델 패턴을 적용해 고객과 제품·서비스 간의 네트워크를 재구성할 수 있습니다. 큰 범위에서는 기업의 고객, 파트너, 보완자, 이해관계자(지역사회·정부·시민)를 아우르는 생태계 디자인으로 확장됩니다. 애플·페이스북·구글·테슬라 같은 하이테크 기업뿐 아니라 TED·리앤펑·H&M 같은 로우테크 기업도 플랫폼과 생태계 개념을 사업에 적용해 성장해왔습니다.

플랫폼 전환 5단계

1. 탐색 — 플랫폼 기회 요인 파악
2. 확장 — 기업의 목적/업의 본질 재정의
3. 디자인(작은 범위) — 플랫폼 사업모델 패턴 적용
4. 디자인(큰 범위) — 에코시스템(생태계) 디자인 I
5. 선순환 구조 설계 — 에코시스템(생태계) 디자인 II, 플랫폼 분류 및 생태계 가치 평가, 실행 계획

플레이 가이드

1. 새롭게 창조할 플랫폼 공간의 이름(가칭)을 적습니다.
2. 해당 공간에 참여했으면 하는 사람·기업을 적습니다. 공급자와 수요자가 적절히 참여하도록 합니다.
3. 플랫폼 공간을 통해 주고받는 가치들을 적습니다.
4. 참여자 입장에서 비용 대비 혜택이 충분할지 검토 후 필요시 조정합니다.
5. 전체적으로 창출되는 총 가치가 충분히 큰지 살펴봅니다.
6. 최초에 정의한 플랫폼 공간의 이름을 필요시 재정의합니다.

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• KBS 파노라마 · 플랫폼 혁명
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어떻게 활용할 수 있습니까?

플랫폼이란 허(虛)를 통해 실(實)을 얻는 전략적 도구라고도 할 수 있습니다. 미완의 상태를 열어놓고, 소통하며, 채워감으로써 지속적 성장 모델을 꿈꾸는 것이 플랫폼입니다. '미리 완결하지 않음으로 경쟁력을 가지는 虛의 系(Unoccupied System)'로서 그릇과 같으며, 그릇은 비어있는 공간이 있어야 용도가 생깁니다. 또한 플랫폼은 '내부와 외부, 외부와 외부 간 연결의 系(Link System)'입니다.

플레이 가이드

1. 앞서 정의된 플랫폼 공간의 이름을 적습니다.
2. 플랫폼 참여자들이 자발적으로 만들어 생태계 가치를 높일 보완재·파생재를 정의합니다.
3. 결과물의 예측 가능성과 주체에 따라 해당 구획에 적습니다.
4. 보완재·파생재 제작을 촉진하기 위해 우리가 제공해야 할 것을 (+)의 허 영역에 적습니다.
5. 보완재·파생재의 수집·유통을 위해 우리가 준비해야 할 것을 (-)의 허 영역에 적습니다.
6. 전체적으로 플랫폼 생태계의 선순환 흐름이 명료하게 보이는지 살펴봅니다.

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